“中國類似，互聯網改造著印度消費者的行為習慣，古老的印度遇上了爆發式發展的移動互聯網，印度電商市場百花齊放來形容。”在6月12日的鼎暉百孚新興市場基金印度峰會上，一場有關“移動互聯網賦能的印度電商消費崛起”的圓桌對話，再次揭開了印度電商市場的神秘面紗。

參會人員：

云集：CFO，陳晨

Zomato：聯合創始人、COO，Gaurav Gupta

GlowRoad：創始人、CEO，Kunal Sinha

BulBul：創始人、CEO，Sachin Bhatia

主持人：

鼎暉百孚高級副總裁，Damien Zhang

以下是本次圓桌的精彩分享實況：

鼎暉百孚高級副總裁Damien觀點：

作為中國投資者，到了印度之后首先想到的機會應該是大致相同的：希望找到平臺型的投資機會，找到印度的阿里巴巴、印度的美團、印度的滴滴。今天想討論的是在諸多賽道中，電商作為最大的賽道，對應國內的阿里巴巴已經有4200億美元市值，目前是否還有投資機會？通過我們幾年的觀察和研究，發現印度的電商賽道仍然有很多早期的投資機會可以深入挖掘。總體而言，我們認為以下五點說明印度的電商仍然值得投資：

商品為王。印度的互聯網發達程度是中國2010年的水平，消費能力是中國2006年的水平，但商品供應鏈只有中國1990年的水平，商品供應鏈落后于消費能力。這種情況下，如果初創企業能夠通過跨境供應鏈等方式為消費者提供差異化的商品，即使在Flipkart等公司具備一定規模的情況下，初創企業也可以形成差異化的競爭力。

長尾供應鏈。由于印度的土地私有制，印度的工業園區并不多，目前只有200個工業園區，相當于中國1992年的水平，因此印度的制造業尚處于發展階段。這種情況下，印度的供應商規模更小、更加分散，不像中國、美國的很多供應商規模龐大，因此龍頭電商企業的集采優勢不能很好地體現，早期電商企業就更有突破的機會。

創新的獲客方式。從2017年開始，行業中出現越來越多關于私域流量的討論，阿里系電商MAU（月活用戶）達到6億之后，后續的增長遇到了一定的阻力。印度目前的電商只有一億的MAU，在漲到6億MAU的過程中，為了觸達更多的“屌絲群體”，也涉及類似的增長問題。目前印度更多的大眾消費者需要新的獲客方式來觸達。

更低的運營成本。我們把阿里的收入除以阿里的交易金額來看的話，阿里巴巴的變現率在10%以內。但我們觀察印度頭部的電商平臺可以發現，亞馬遜等電商公司的抽傭率高達30%-40%。抽傭比例如此之高的原因在于，印度的流量成本高昂，從賣家的角度來講，如果新式電商平臺能為消費者提供更為高效的銷售網絡，現有的供應商也就遷移的動力。

靈活初創團隊。在大電商賽道中探索新的模式，更小的團隊、更靈活的結構組織，在市場中探索中快速反應，存在彎道超車機會。

我們把不同電商在坐標軸中排列，橫軸是客單價高低、縱軸是消費頻率高低。我們希望能夠布局不同的企業，覆蓋坐標軸的各個區域，打造一個多元化的印度早期電商2.0投資組合。接下來有請鼎暉百孚的四家被投企業共同上臺分享：

鼎暉百孚高級副總裁Damien Zhang

1、移動互聯網對消費者的行為和消費習慣帶來了哪些改變？

云集CFO陳晨觀點：

互聯網通過提供效率更高的信息傳遞方式，提高了人員之間的溝通效率、提高了商品的更迭效率，對銷售渠道和商品兩個方面帶來了改變。以云集為例，云集結合了直銷和精品電商的概念，某種程度可以理解為“線上版的安利+線上版Costco”。

銷售渠道方面，云集是“線上版的安利”。通過對傳統直銷行業的觀察可以發現，線下的直銷企業喜歡搞線下聚會、宣講等等，讓銷售人員頻繁在線下溝通。互聯網讓信息的傳遞效率大幅提升，相比線下的直銷模式，商家和消費者的溝通效率在線上更高，因此將線下的直銷模式搬到線上之后就形成了效率更高的銷售渠道。

商品方面，云集是“線上版的Costco”，Costco采用只有3000個SKU的精選模式，但是線下的Costco模式中，一方面其銷售會受到線下場地面積的限制、展示商品的數量有限，另一方面其SKU更迭周期較長，在云集這種線上的Costco模式中，除了不受場地的限制外，SKU的更迭效率更高，云集在今天的SKU可能只代表明天SKU的70%，進而給消費者帶來更好的體驗。

Zomato COO Gaurav觀點：

總體來說，一方面互聯網讓用戶能夠享受更便捷的餐飲服務，在家就可以用餐，另一方面互聯網為各類餐廳提供了更高效的解決方案，以及更多的業務增長機會。從Zomato的角度來講，Zomato通過互聯網從點餐、訂位、點評、消費者忠誠度等多個方面改變了餐飲行業。Zomato的外賣業務在2018年3月左右只布局了15個城市，到現在就已經進入了接近320個城市，基本以每天一兩個城市的速度在擴張，已經有15萬人在線上點餐。除了地域的擴張外，Zomato讓很多小型店鋪也能夠通過互聯網提供外賣服務。

Glowroad CEO Kunal觀點：

隨著移動互聯網的發展，我們看到了很多消費者行為的改變。以Glowroad為例，Glowroad作為社交電商平臺，在5-6年前、移動互聯網普及率還較低的時候，人們通過PC端聯網，上網的場景往往是男主人的辦公室，其他家庭成員接觸互聯網的機會很少。但是移動互聯網的普及讓越來越多的女性可以通過手機購物、點餐、欣賞內容，除此之外，還能讓家庭主婦利用空閑時間通過Glowroad賣貨，讓家庭主婦在家里也擁有了創業的機會。

Kunal Sinha，印度社交電商龍頭GlowRoad創始人兼CEO

BulBul CEO Sachin觀點：

BulBul是一家直播電商企業，圍繞BulBul本身，我認為互聯網從以下幾個角度改變了印度的內容消費。首先，互聯網為用戶帶來了更多的內容消費、內容分享。其次，雖然在中小城市，支付能力是限制電商發展的因素，但是無論是在一線城市還是在中小城市，消費的內容是基本類似的，大家都使用類似YouTube之類的內容平臺。

而印度的特色在于，雖然對在座各位來說，受限于互聯網和通訊技術的發達程度，大多數人在第一次接觸互聯網的時候，消費的內容是文字形式而非視頻。但是在印度的情況完全不同，由于發達的移動互聯網，印度的內容消費出現了跳躍式的發展，很多用戶的第一次消費內容就是視頻內容，所以在各個方面的習慣都會比較不同，視頻內容會是格外高效的流量渠道。印度的互聯網還在高速增長，每年印度還會新增4000萬互聯網用戶，這些用戶將會更加依賴視頻內容。綜上而言，印度高度發達的互聯網水平讓很多用戶跳過了文字、圖片內容的消費，直接進入了視頻內容的消費，這是一種十分具備印度特色的、互聯網改變用戶行為的現象。

Sachin Bhatia，印度直播電商領軍者Bul Bul創始人兼CEO

2、雖然阿里在中國獲得了很大成功，但近幾年云集、拼多多等不同形態的電商陸續出現，各位嘉賓認為電商是一個贏者通吃的行業，還會是一個多種模式并存的行業？

云集CFO陳晨觀點：

這是云集一直在思考的問題：在中國做電商到底有沒有機會，挑戰阿里京東到底有沒有機會。云集此前在美國路演的時候也曾在這類問題上被投資者挑戰，究竟如何才能做出一個相比阿里有差異化優勢的公司。很多人認為，無論是拓品類、還是在某個領域更加專注，可以做出一家小而美的公司，但想做出規模則有一定難度，不過在云集看來，是可以做出一家在阿里之外盈利且具有規模的公司的。如果只做垂直電商，時時刻刻都面臨著兩個壓力，一個是規模與增長的壓力，另一個是提高毛利率的壓力，對于阿里來說，即使商品毛利很低，也可以賺營銷費用。

但云集是一家社交驅動的會員電商，可以通過會員制創造垂直電商模式之外的差異化優勢，通過會員人數的增加、會員粘性的提高兩個方面提高會員的價值，進而驅動公司規模的增長。除了會員制之外，云集的差異化還會體現在供應鏈方面，聚合在阿里、京東上得不到扶持的優秀中國品牌、創新品牌，這些品牌和云集的社交流量可以更高效地匹配，進而創造共贏、共享的生態，也讓云集的會員電商銷售渠道更加穩固。綜上，云集通過差異化的會員電商、差異化的供應鏈創造了自身的差異化競爭力，雖然在中國把電商做大有一定挑戰，但也是一定有機會的。

陳晨，中國會員制電商先行者云集CFO

3、在中國，淘寶這種C2C電商（平臺模式）先于B2C電商（自營模式）出現，但是為什么在印度，Flipkart這種B2C電商先于C2C電商出現？

Glowroad CEO Kunal觀點：

從某種程度來講，印度的電商會按照中國的方式來發展。而自營模式和平臺模式都有其內在的邏輯和合理性，主要取決于公司的發展目標、戰略取舍。

以Glowroad為例，公司的目標是成為一家社交電商公司，通過來自家庭主婦等賣家的社交流量進行銷售，而社交流量和精選SKU的優質商品更加匹配，因此為了把控質量、提高毛利率，社交電商更適合采用自營模式、自備庫存。

BulBul CEO Sachin觀點：

我認為兩方面的原因造成了這種現象。首先，印度的很多企業家實際上不清楚中國電商的發展路徑，而是先復制了美國的模式。印度的B2C電商主要指亞馬遜和Flipkart，而這二者采用B2C模式的原因只是亞馬遜復制了自己在美國的模式，Flipkart抄襲了亞馬遜的模式而已。

另一方面，從當下的階段來看，平臺模式想要在印度發展具有一定的難度。平臺模式除了對公司的運營能力要求很高，由于平臺模式中的商品直接來自第三方供應商，平臺模式的發展還要消費者對平臺有很高的信任程度。而由于電商的消費行為剛剛起步，現階段這種信任正是印度消費者所不足的。但是消費者對電商的信任也在逐漸形成，新的電商企業又有了Flipkart、Amazon、Snapdeal的經驗，印度平臺模式電商的機會或許也會馬上到來。

4、印度的O2O在過去兩年經歷了高速發展，市場規模和印度電商的市場規模在同一量級，那么印度O2O行業背后的驅動力如何理解？

Zomato COO Gaurav觀點：

我想通過分享Zomato的成長經驗來回答這個問題。過去12個月內，Zomato的外賣業務單量增長了10倍以上，這種高速增長主要得益于以下幾個因素。

首先，Zomato從平臺配送的模式轉向了自營配送的模式，到現在，Zomato旗下已經有20萬騎手，自營配送縮短了配送時間，顯著提高了服務質量和消費體驗，提高了轉化率和用戶購買頻率。

其次，這一點也是從中國學到的，就是地域擴張。中國的外賣市場規模十分龐大，龍頭企業每個月的配送單量高達5-6億之多。過去的1年內，Zomato加強了地域擴張，正如之前提到的，Zomato的外賣業務在2018年3月左右只布局了15個城市，到現在就已經進入了接近320個城市，基本以每天一兩個城市的速度在擴張，未來很快會擴張到500、1000個城市。在擴張的過程中，我們在二三線城市發現了很大的增長驅動力，不僅體現在規模的增長上，也體現在盈利能力的提升上，因為小城市的配送將會更加方便。美團在地域上就有極高的滲透率，已經進入了2500-2800個城市。

最終，Zomato擁有更高效的獲客渠道。Zomato起步于餐飲內容平臺，后來才向交易平臺轉型，因此，Zomato通過優質的內容獲取了大量低價優質的流量，無論是在無論是訂臺消費中還是外賣消費中。

Gaurav Gupta，印度版“新美大”，點評及外賣市場龍頭Zomato創始人

5、各位嘉賓所在的公司是如何通過互聯網帶來的商業模式創新解決了傳統行業的痛點？

云集CFO陳晨觀點：

云集讓消費者的信息獲取方式發生了很大的變化。之前的消費者獲取信息，可能是通過主動的百度，但是現在的消費者獲取信息更多地通過朋友圈分享、訂閱號推送，很多時候信息的獲取不是因為用戶知道自己想要看什么，而是被動地獲取了什么。商品也是相同，雖然很多時候消費者獲取商品信息是通過阿里、京東的主動搜索，但是對于很多并不是剛需的產品，這些商品的消費需求需要通過被動地激發。云集就通過這種方式激發了眾多消費者的需求，包括大量二三線城市的用戶。用戶再分享的方式傳播商品的信息，觸達身邊的用戶，很多被觸達的用戶可能會有使用方法、使用效果方面的疑問，如果這種疑問沒有得到反饋，那么被激發的需求很可能就會消失，但是通過社交關系，分享者可以及時對用戶的疑問進行反饋，更高效地完成交易。因此，云集解決的第一個行業痛點，就是在商品高度豐富的情況下，如何高效觸達用戶、如何幫助消費者做出選擇，并高效解決用戶的疑問、促進轉化的痛點。

此外，現在能夠觀察到的現象是很多電商的獲客成本越來越高，阿里、京東、唯品會每個購買用戶的獲客成本已經到了200元。但是對于云集來說，2016、2017年所有的客戶都是盈利的，每獲取一個會員還可以盈利30元左右，是一種完全不同的獲客方式。云集在獲取會員后，新會員又成了一個低成本的獲客渠道。換個角度來想，很多商家在朋友圈這種相對公共的區域投放微信廣告，云集是促進賣家在群聊這種相對私密的區域里分享商品。激勵機制方面，云集對賣家的激勵是讓賣家以較低的供貨價獲得商品（相當于在銷售成功后給予一定百分比的傭金），而并非前置的廣告費。因此，云集利用了最高效的獲客渠道，解決了高昂獲客成本的行業痛點。

Zomato COO Gaurav觀點：

Zomato解決的痛點是人類的基本需求：餐飲。換句話說，Zomato提升了餐飲消費的效率。曾有人問過Zomato是否在建立一個“super App for food”，表面上可能是這樣的，但本質上來講，Zomato的愿景在于讓越來越多的餐飲消費從家庭廚房轉移到飯店，在墨爾本、倫敦、里斯本、紐約、上海、北京等城市就有這種趨勢。在墨爾本、上海等城市中，在100頓飯中可能有40-60頓飯來自飯店而非家庭廚房，而在印度這個龐大的市場，令人十分意想不到的是，100頓飯里只有3-4頓飯來自飯店，這種其中蘊含著巨大的機遇。

Zomato的業務包括點評、外賣等，只要用戶的餐飲消費從家庭廚房轉移到飯店，無論是到店消費還是外賣消費，Zomato都能滿足用戶的需求：當用戶選擇到店消費時，會使用Zomato的點評服務，瀏覽餐廳的信息以及用戶對餐廳的評價，幫助自己做出選擇；當用戶選擇外賣消費時，可以通過Zomato平臺進行點餐。此外，Zomato還有自己的會員計劃“Zomato Gold”，有利于提升用戶在餐飲消費方面的忠誠度。

從另外一個角度講，Zomato對餐廳的發展起到了極大的作用，除了為餐廳創造了更大的需求，也提高了餐飲服務的質量。2018年開始，為了給餐廳提供更優質的食材，Zomato開拓了餐飲供應鏈業務，從源頭直采肉類、蔬菜等食材，直接送達餐廳，最高程度上保障食材的質量。由于采購規模大且繞過了菜市場，Zomato也降低了餐廳的采購成本。

Glowroad CEO Kunal觀點：

Glowroad為更多的人提供了創業的機會，甚至是家庭婦女。傳統的零售模式下，賣家需要先備貨、再銷售，占用了賣家很多資金，小賣家也很難承受商品滯銷帶來的損失。Glowroad通過移動互聯網創造了全新的分銷方式，讓賣家實現即下單、即采購，零投資即可開店。商品方面，如果零售商通過批發市場進行采購，那么可供選擇的SKU會十分有限，但是Glowroad為賣家提供了海量SKU，甚至是跨境的中國商品，這些是在小集市所無法采購到的。除此之外，Glowroad還為賣家提供了物流、支付等服務，為賣家提供了貨到付款的解決方案。也正是因為解決了行業中如此多的痛點，Glowroad在過去10個月內實現了10倍的增長。

BulBul CEO Sachin觀點：

印度的消費者注重購物時的互動性，但是傳統電商的痛點在于體驗感不足，BulBul通過直播的方式解決了這個痛點。以服裝為例，消費者在購買的時候會到本地的購物中心，自己看、摸、試，但是移動端無法提供這種體驗。而BulBul的主播會講本地語言、有很強的帶貨能力，消費者還可以和BulBul的主播進行互動，讓主播進行試穿、提供詳細的講解等等，讓消費者更強地感受到服裝的材質、工藝、上身效果等等，很大程度上解決傳統電商體驗感不足的問題。

6、云集已經實現了接近300億的年交易額，有什么成功經驗可以分享嗎？

云集CFO陳晨觀點：

云集過去三年的發展得益于以下幾點。

首先，云集利用互聯網的工具把線下的直銷、代購和微商進行了很多規范化的整理。

其次，云集設計了更具關懷的激勵制度。云集希望賦予會員更多尊重的感覺。云集三年前就開始不斷把會員組織在一起，把賣家請到杭州、上海乃至全國各地，再請一些中歐的教授、浙大的老師、公司的高管進行授課，傳授一些提升個人魅力的課程，讓賣家感受到一些作為家庭婦女接受不到的東西，讓賣家感受到云集和自己的關系不僅是銷售渠道上的關系，而是一種更深層次的聯系。因此，我們的激勵不僅是通過現金來進行設置，甚至云集內部孵化一些供應鏈的基金也會邀請頭部會員進行參股。云集還在構思如何吸引一些微商團體加盟云集，一方面吸納這些微商的產品，另一方面為這些微商提供更豐富的商品。

7、Zomato、Glowroad、BulBul的成功背后有什么經驗可以分享嗎？

Zomato COO Gaurav觀點：

第一，正如之前提到的，Zomato從餐飲內容起步，這種正確的發展次序讓Zomato在餐飲領域能夠更容易地開拓業務、發展業務。

第二，Zomato在業務多元化方面有很強的創新能力，Zomato也得以把所有餐飲相關的內容和服務集成在一個App中，形成了很強的業務組合。以Zomato的訂閱會員服務“Zomato Gold”為例，購買會員身份后，用戶在大量餐廳能夠得到更多的優惠，最后形成Zomato、用戶、餐廳三方盈利的局面。到現在，Zomato已經擁有100萬名“Zomato Gold”會員，在Zomato最優質的餐廳中，已經有25%的收入來自“Zomato Gold”會員。這種商業模式中最吸引人的地方在于，Zomato得到會員費、餐廳承擔提供給用戶的優惠，Zomato在這項收入中無需付出成本。

第三，團隊也是Zomato增長背后的重要因素，能夠從內容平臺轉型交易平臺的公司不多，不同的業務對團隊的能力要求有很大差別，這種轉型對團隊的綜合能力有很高的要求。

最終，要感謝印度這個龐大市場本身提供的機會，相比中國，Zomato在印度的滲透率仍然有龐大的提升空間，相信未來Zomato將繼續保持高速的增長。

Glowroad CEO Kunal觀點：

Glowroad的模式與傳統的B2C電商模式十分不同，通過滲透到更多的城市、在平臺上聚集更多的SKU來進行增長，作為社交分銷平臺，在行業中保持領先地位的原因在于精選SKU、為賣家提供最合適的商品，比如毛利率高達50%-60%的化妝品。另一方面，Glowroad重視與供應商的合作深度，只和幾百個優質供應商進行深入合作，讓Glowroad對供應商十分重要，一方面能夠更好地保障質量，另一方面能夠獲得更低的采購價格。此外，Glowroad重視IT的投入以及產品的設計，Glowroad擁有評價最高的App使用體驗，IT的投入和產品的設計讓整個分銷流程更加順暢，無論是對于賣家、消費者、社區來說，都十分有意義。

BulBul CEO Sachin觀點：

通過觀察傳統電商可以發現，營銷的方式十分有限，要么提高廣告投入、要么提高折扣力度，直播電商則提供了更加豐富的營銷選擇。廣告方面，在直播的載體下，BulBul可以通過主播互動提供更加豐富多彩的廣告方式，折扣方面，BulBul可以通過直播的方式，提供轉化率更高的打折方式，比如動態定價、實時折扣等等。留存率方面，如果主播看到人員流動很快的話，可以通過語言的交流挽留顧客，再順便推出折扣，這種方式就會很有效。在直播的模式中，有太多的營銷方式可以挖據。另一方面，BulBul也致力于提高供應鏈的差異化，公司在廣州已經布局了中國團隊，正通過家居品類切入電商。

鼎暉百孚高級副總裁Damien與四家被投企業合影

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