2016雨果網(wǎng)跨境電商大會如期展開（點擊進入>>2016雨果網(wǎng)大會專題）,8月19日出口電商主會場，佰事德科技CEO曹明燦，分享了創(chuàng)業(yè)及公司發(fā)展思路和策略。

曹明燦，2013年開始創(chuàng)業(yè)做跨境電商，用了差不多兩三年的時間，現(xiàn)在一個月月銷兩百萬美金。經(jīng)歷了從單打獨斗到團隊化、規(guī)模化運作，他分享了這成長過程中遇到的難題以及解決方案。

轉(zhuǎn)型的啟發(fā)，集中資源發(fā)力

我之前在阿里待過三四年，簡單給大家介紹一下我們的發(fā)展歷程，經(jīng)過這三年差不多經(jīng)歷了3個階段，第一個階段跟剛才甘總講的差不多，最開始的時候也是一兩個人起步，手里面就那么一兩塊錢，開始就干起來，沒有想到這個坑越陷越深。第二個階段就是2014年開始做亞馬遜，也是我們快速發(fā)展的一年，從最開始的年初5個人做到了年底將近40多號人，這一年發(fā)展比較迅速，SKU、團隊、平臺各種市場快速的開貨，年底的時候達到了1千多個SKU，業(yè)績也還不錯。當(dāng)然在這個過程當(dāng)中也埋了管理等方面的隱患。

第三個階段就是我們的轉(zhuǎn)型期，這是我們?nèi)ツ曛醒臅r候轉(zhuǎn)型的一個狀況，轉(zhuǎn)型前之前有40多號人，一千多個SKU，十幾個市場，十幾個站點。做的還是比較累，但是產(chǎn)品多了，平臺多了，人多了，問題也跟著多了。產(chǎn)品多了品質(zhì)就控制不過來，招的人又很多都是剛畢業(yè)的學(xué)生，經(jīng)驗也不是很豐富，我們這些管理層又忙著天天教新人怎么去傳產(chǎn)品這樣很LOW的事情，所有人都沒有去提升，所以每個人每個市場每個產(chǎn)品的單位產(chǎn)出都非常的低。去年幾百萬的貨在國外壓著，于是我們就開始轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型以后大概是這樣子，團隊急速縮編到10幾個人，產(chǎn)品直接砍到了30多款，平臺只保留一個。那個時候亞馬遜、eBay、速賣通、wish都做，而且有小語種的人員，但是我們最后保留了亞馬遜一個平臺，3個市場，重點主攻美國。經(jīng)過了兩三個月的時間，成效開始凸顯出來，業(yè)績快速增長，到了年底的時候業(yè)績漲價三倍。我們?nèi)ツ臧肽陼r間只做了三款產(chǎn)品，但是業(yè)績翻了三倍。

平臺和思考：我們從十幾個站點當(dāng)中，十幾個市場當(dāng)中只選擇了一個平臺，三個市場，在這里也給大家一點建議，盤點自己手里面的資源，其實很多創(chuàng)業(yè)公司資源是不夠的。我們當(dāng)時就抱著這樣的思想，所有的東西要聚焦，產(chǎn)品從1000款聚焦到30款，我們只關(guān)注那么兩三款。我們每個高管帶著八十個人，轉(zhuǎn)型到只帶一兩個能干的人，剩下都不帶。所以一定要聚焦。很多人有這樣一個恐懼的心態(tài)，就感覺一旦投入到這個平臺，這個內(nèi)幕當(dāng)中，我能不能做起來。所以不停的剖SKU，不停的招一些新人過來，但是事實上這些事情只會讓你的競爭力更弱，對平臺的運用更不熟悉。人員的提升也更提不起來，讓你的競爭力變的更弱。所以斷自己的后路，不想那么多，我就認可這么一個平臺，這幾個人，其實能做好一款產(chǎn)品，一個平臺，一個市場就可以了。舉一個例子，我們?nèi)ツ暌粋€產(chǎn)品客單價20美金，高峰期有三百到五百單，圣誕季的時候是差不多一兩千單（一天）。

難免迷茫，從四個方向定位好自己

第一方面，目標(biāo)。干什么事一定要明白自己的目標(biāo)是什么。這個事情從最開始就要想清楚，以后所走的每一步都是以這個圓點為出發(fā)點，通過這個事你想得到什么。在我們這個行業(yè)，我們講掙錢有幾種方式，第一個賣貨，快速把錢裝到口袋里，就通過賣貨賺差價。第二個是快速的把質(zhì)量做大，讓公司走向資本市場，要么并購，要么自己獨立上市。第三條路老老實實去做好產(chǎn)品，做好服務(wù)，去做一個品牌，這個過程很漫長，需要可能十年二十年的投入。所以說大家一定要搞清楚自己到底想要什么。

第二，規(guī)模上來講，如果你不想上班，有自己的時間，可以由穩(wěn)定的收入，也可以出去旅游，照顧一下家庭，我覺得考慮到這個層面的話，跨境電商這個行業(yè)還是不錯，還是可以包容這樣一個小體量的賣家。這個情況下盡量不要讓自己做大，盡可能自己做，當(dāng)然一些很基礎(chǔ)的打包的事情可以放下去。把規(guī)模控制住，找利潤高的產(chǎn)品，把錢裝在口袋里，控制好風(fēng)險控制好庫存，一定不要讓庫存龐大。第二是做一個小小的生意，要垂直到自己的行業(yè)，不要跟大佬競爭，發(fā)掘自己的供應(yīng)鏈，找一個垂直的品類，形成自己一定的競爭力，價格上或者是品質(zhì)上或者是供應(yīng)鏈上有你的一些特色。最痛苦的時候就是到了三五十個人，要么快速的把體量做到達到，要么是收縮下來。這個水平你的庫存量，你的人員，你的營業(yè)額是比較尷尬的狀態(tài)。第三個就是一份事業(yè)，就是避免不了規(guī)矩化，或者踏實做一個品牌，所以一定要搞清楚自己到底想要什么，有了這個出發(fā)點，才有好的決策，再談自己手里的資源怎么去調(diào)配。

第二方面就是階段：第一是生存期、第二是發(fā)展期，第三是穩(wěn)定期。生存期就只關(guān)注一件事，就是什么事情能幫你拿業(yè)績。剩下能放則放，只要不影響到業(yè)績就不用去它。例如倉庫，人事、行政。所以這個階段也不用講什么福利，哪個產(chǎn)品能創(chuàng)造業(yè)績就抓。在發(fā)展期，最重要就是要把你的資源拿出來去試，把你能想到的方法去試一套自己的路出來。發(fā)展期就是要抓二線一些能夠支撐業(yè)績的元素。比如人事，要快速發(fā)展，你會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在手里的人不夠了。穩(wěn)定期就是規(guī)模化、標(biāo)準化、流程化。

第三方面是模式，有的是靠eBay發(fā)財致富的大賣家，手里面有幾十萬的SKU，現(xiàn)在也有賣家這樣去做，就是泛平臺，泛SKU。還有就是專注某一個平臺、產(chǎn)品創(chuàng)新型、品牌代理型。比如投一些智能硬件等，產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品驅(qū)動也是一種類型。還有專門代理大牌，例如小米。

團隊、產(chǎn)品、營銷，花錢的三大方面這樣規(guī)劃

第四方面規(guī)劃，結(jié)合自己的平臺進行投放。

其實我們很多沒有太多宏觀管理經(jīng)驗的朋友來說，創(chuàng)業(yè)會陷入到一個誤區(qū)，包括我自己以前創(chuàng)業(yè)的時候出現(xiàn)一個狀況，就是能省則省，這是小農(nóng)思想。什么事情盡量能自己干就自己干，錢能不花就不花。但是現(xiàn)在回過頭來想一想，其實這件事不見得很對，你如果說想做一份事業(yè)，你必須要占到未來一年或者兩年三年的視角來看待這個事。比如說這個目標(biāo)你需要多少人，人均產(chǎn)出大概行業(yè)內(nèi)基本上是恒定的，比如我們?nèi)司a(chǎn)出一個月是四萬美金，差不多是一萬到五萬美金，兩三萬是一個均值。人均產(chǎn)出基本上是穩(wěn)定的，結(jié)合你的目標(biāo)，你就可以算出來多少人，算出來多少人以后，一個人可以按照1：5，或者1：7的比例，就可以知道你需要幾個高管，幾個中層，幾個基層。這個是我們部門的情況。這個圖是各個部門的比例，你要算出來你要做這個業(yè)績，需要哪幾個部門，需要幾個高管，幾個基層等等。你也可以對自己一年兩年三年的業(yè)績做一個規(guī)劃，其實中間這些比例的話，基本上也都是恒定的，像剛才甘總講的一個公司的運營開銷大概是10%左右，高一點就是12%-13%，低一些可能是6%到8%。我們現(xiàn)在從綜合運營開銷的話，大概是在7%-8%。當(dāng)然不算售后。營銷的話是百分之二點幾，管理也是百分之二點幾。

錢一定要算清楚， 老板要把控資金流向

財務(wù)：我們公司做了兩年多都沒有財務(wù)，我掙了多少不知道，但是我只知道我掙錢。但是后來請了一個財務(wù)搞了三五個月，終于把錢給搞清楚了，盤點清楚了自己了資源有多少，分別分布在哪里，然后才更好的從整個宏觀面去把控這件事，所以說財務(wù)還是很重要。希望大家從最開始就意識到這件事，從最開始就把你的帳算清楚，你一定要算清楚，我們干這件事為的是什么，為的是就是掙錢。所以這個一定要想清楚，每一塊的占比，每一塊開銷等等。當(dāng)然剛起步的公司就幾個人，跟業(yè)績沒有太直接的掛鉤，你可以通過外包的方式。

庫存管控：這個是占用我們資金最多的地方，也是我們風(fēng)險最大的地方，所以這件事定否認好。一定要算清楚自己的庫存跟你業(yè)績的情況是否合理，然后再跟行業(yè)的標(biāo)準做一些對比，是否還可以做優(yōu)化，能否跟供應(yīng)商之間有合作，盡可能降低自己的庫存數(shù)量，降低我們的風(fēng)險。我們自己要算清楚自己的周轉(zhuǎn)率，在庫以及在供應(yīng)商那有多少數(shù)量。

這張表格是公司每天財務(wù)那邊發(fā)給我的日報，我要清楚我們當(dāng)天的銷售額情況，利潤情況以及當(dāng)天的庫存情況，以及資金占用的情況，以及資金回流的情況，手里面有多少錢。

有幾句話：不謀全局者不足謀一域，不謀一世者，不足謀一時，所以要站在未來的視角來看現(xiàn)在的環(huán)境和角色，來看現(xiàn)在的自己，來看現(xiàn)在的事情。還有一句話很重要，就是知己知彼，他團隊多少人，手里面的資金有多少，把這些搞清楚，然后再做決定要不要跟他競爭。所以知己知彼。

人才永遠是最重要的，培養(yǎng)團隊最快速的辦法不是人帶人

接下來談一下團隊，其實我覺得人才是最重要的，團隊是我們整個公司最重要的資源，說實話我們這個行業(yè)沒有太多的門檻，門檻太低，商業(yè)模式?jīng)]有太多的創(chuàng)新，說白就是賣貨，誰賣的更好，誰賣的更快。能幫你創(chuàng)造出更好的競爭力，讓你賣的更好，利潤更高。所以人投資的風(fēng)險是最低的，特別是在每個階段的時候關(guān)鍵是人。

有兩個人很重要，一個是運營負責(zé)，一個是產(chǎn)品的運營。這兩個人是驅(qū)動力，特別是第一個階段，運營是第一關(guān)鍵，所以在這方面要舍得資金。給大家一個標(biāo)準，在這個行業(yè)我們講一萬塊錢以上你可能請不到好的業(yè)務(wù)員，但是一萬塊錢以內(nèi)你一定請不到好的業(yè)務(wù)員。也說明我們對這件事的重視，所以在人的上要舍得投入。包括我們轉(zhuǎn)型的時候特別清楚，當(dāng)時轉(zhuǎn)型的時候是我們幾個老板帶著剛畢業(yè)的學(xué)生每天都在做很基礎(chǔ)的事情，所有人都沒有成長，最后索性大家都換個思路。也不帶，只挑出來那么一兩個人可以干活的人。給這些人也都有股份。說明這件事的重要性。