1901年，沃爾格林從芝加哥一個家庭作坊式的小店開始，歷經百年，成為全球最大的藥品零售企業(yè)，這其中，不乏令人驚嘆的漂亮數據：

1、自創(chuàng)立起年年盈利，創(chuàng)造了連續(xù)100多年的盈利神話，且業(yè)績超過英特爾、通用電氣、可口可樂及默克公司等世界著名企業(yè);

2、僅在美國就有8173家連鎖藥店，80%的美國人家附近8公里范圍內，就能找到至少一家沃爾格林實體店;

3、藥店每年處理的處方達8億張。

更耐人尋味的是，在互聯網來襲的當下，傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展困境重重，一方面是面臨轉型難題，另一方面是借O2O大風發(fā)力線上，卻因環(huán)節(jié)上的痛點難以形成閉環(huán)，反而走到了“重災區(qū)”。反觀沃爾格林，這個歷史悠久的典型的傳統(tǒng)企業(yè)，卻以轉型在醫(yī)療電商領域上演著一段商業(yè)傳奇。

因痛點而生

每個走進沃爾格林大藥房的人，都會產生一刻遲疑：這到底是超市還是藥房?

拿洛杉磯地區(qū)沃爾格林大藥房旗艦店舉例。寬敞潔凈為其次，亮點在細微之處。藥房內，不見一致排開的藥品貨架，呈現在眼前的，是即時制作的健康餐食，現場加工的新鮮水果和壽司，現場榨汁、煮制咖啡及自助式新鮮酸奶供應，顧客享用時，店主會熱情款待。奇妙的是，藥店還有沖洗照片和美甲服務……

透過潔凈的玻璃櫥窗，店外屋檐下，顧客在一個點著火爐的露天咖啡館里，享用著在店內購買的咖啡和零食。

由于大部分藥品必須憑處方購買，于是，沃爾格林把藥庫設在藥店最里邊柜臺處的一個封閉空間內，顧客只需把藥方遞給柜臺內的藥師，便可在旁邊一個舒適的等候區(qū)休息，通過電子屏提示的信息等候取藥通知即可，用藥說明會有專門的藥師面對面為顧客服務。

為了方便不同國家的顧客，藥店提供了多至15種語言的藥品說明在線翻譯，并將打印好的說明書隨著藥品一起送到顧客手中。

這樣的體驗，或許跟美國藥品零售市場致力于適應消費者不斷改變的需求息息相關，沃爾格林的形象從銷售藥品及相關健康產品的店鋪，成功轉變?yōu)樘峁I(yè)藥學服務的一站式購物場所。

但將時間倒回到100多年前，沃爾格林卻是另一番景象。

最初的沃爾格林藥店，前身是芝加哥頂尖藥劑師布拉德先生開的一個藥店。1901年，沃爾格林先生以工作人員的身份花費6000美元，收購了這個藥店。這家位于芝加哥博文大道和叢林小屋一角的藥店，一直面臨著一個嚴酷的現實：生意慘淡，生存艱難。

眼見著店內昏暗的燈光、殘缺不全的商品庫、惡劣的服務態(tài)度……

沃爾格林先生制定了一個新的游戲規(guī)則：改善店內照明，以新穎、明亮的燈光設計為客戶提供一個溫馨的購物環(huán)境;貨柜走廊一率拓寬一倍，營造舒適的購物空間;優(yōu)化和豐富商品品類，且首次引入日用百貨類商品;降低商品價格，保證合理的利潤;要求店員適時地向客戶問好。

從藥商到健康服務商

沃爾格林先生對市場的敏銳嗅覺，使得沃爾格林不會只是一家傳統(tǒng)藥店。

20世紀20年代，美國實施禁酒令，顧客只能從沃爾格林購買處方威士忌，于是，沃爾格林借此機會發(fā)明麥乳精，麥乳精的生產與銷售為沃爾格林的發(fā)展創(chuàng)造了輝煌，藥店得以迅速擴張，5年時間達400多家。

即使到了今天，藥店都在存在一個現象：顧客需要親自到藥店，等候藥劑師配好藥，再取走拿回家。但在20世紀中期，沃爾格林就發(fā)明了一套稱之為“兩分鐘到位”的服務：當顧客打來電話，藥師會重復用戶的姓名、地址及藥物名，同步記在紙上，迅速遞給旁邊的助手，當藥師和顧客還在繼續(xù)嘮家常時，助手已經把藥配好，并送到了顧客家門口。

二戰(zhàn)之后，沃爾格林以開放式購物作為零售業(yè)發(fā)展方向，在美國中西部地區(qū)建設自助性開放式藥店，以取代柜臺性服務藥店。

事實上，沃爾格林一路不停拓店搶占市場，在最高峰期，幾乎每16個小時就有一家沃爾格林藥店在美國開業(yè)。與此同時，沃爾格林最關鍵的戰(zhàn)略，就是從零售藥商向健康服務商升級，這一點，主要體現在兩方面：

其一是加強商品品類的拓展和服務;

美國作為醫(yī)藥分家的國家，藥店處方藥銷售占有舉足輕重的地位，與之相應的是，沃爾格林藥店處方藥銷售占據了總銷售額的60%以上，同時，藥店大眾化商品種類齊全，日用品、食品、飲料、化妝品等。讓人稱奇的是，藥店首創(chuàng)網上洗相服務，客戶可以通過上網上傳相片到沃爾格林移動應用，1個小時后，便可在最近的沃爾格林藥店取到相片。

近幾年，新鮮的預加工食品是沃爾格林經營拓展的新品類，尤其像三明治、沙拉、快餐這類隨取即行的商品，及日式料理的現場制作，都是它的大賣點。

隨著美國人們消費觀念的變化，商店的類型界限逐漸變得模糊，30%的人選擇去藥店買雜貨和注射流感疫苗。而消費者首選的五大零售商分別是塔吉特、沃爾瑪、沃爾格林、CVS藥店和好市多。

其二是深耕醫(yī)療服務，將藥師推到關鍵崗位。

一直以來，美國藥師的現狀讓人堪憂，他們因繁重的日常工作，少有時間與患者進行交流。而沃爾格林要改變的就是，減輕藥師的負擔，壓縮他們在配置處方上的時間，從而為患者提供更多的藥學服務。

由此，沃爾格林把處方交由區(qū)域性的處方配置中心處理，并盡可能將配置處方、錄入信息、核對數據及打電話與醫(yī)生溝通的事務性工作，轉移到藥店之外，比如，家里。這樣一來，樂于與患者直接溝通的藥師在藥店里工作，每天負責與患者打交道，解決他們的問題;而那些不善此道的藥師則完全可以躲進處方處理中心，或留在家里工作。

結果是，與一般每周要工作60個小時的藥師相比，沃爾格林的藥師一周只需工作30—40個小時，藥師在自由靈活的工作同時，滿足顧客的個性化需求。

醫(yī)療電商

沃爾格林目前主要的業(yè)務包括社區(qū)連鎖藥店和線上業(yè)務。也就是說，這家百年老企面對轉型，其中的一個戰(zhàn)略是涉足醫(yī)療O2O。

從這片領域縱觀國內， 2013年下半年以來，國內醫(yī)療O2O領域涌現出兩類創(chuàng)業(yè)者：

一類從互聯網切入，逐步向醫(yī)院滲透，以患者為中心;另一類從醫(yī)院切入，逐步向醫(yī)院外延伸，以醫(yī)生為中心。

可發(fā)展至今，無論哪種創(chuàng)業(yè)者，都或多或少面臨了盈利模式不清晰、數據障礙難以逾越、資源分布不均且使用效率低、監(jiān)管政策不明、用戶體驗差等痛點。一家真正提供解決方案——集連接、智能和體驗的在線醫(yī)療電商屈指可數。

那么，沃爾格林如何破解難題?

很重要的一點是，沃爾格林以提高線下到店人數為主要目的，是緊密的O2O聯動，而不是單純的B2C或B2B銷售。

分析沃爾格林電商成功的原因，主要來自于三個方面：

1、美國政府部門食品藥品監(jiān)管政策的支持

由于監(jiān)管體制完備，美國食品藥品局(FDA)鼓勵有資質的公司在網上提供藥品銷售服務，其中包括處方藥銷售。

2、 線上線下全渠道零售模式的成功打造

沃爾格林藥店的數量成長很快，其主要通過直接新開藥店的方式來實現店面數量的增長。從2000年到2014年初，沃爾格林的店面數量從3000家直線升至7761家。

這些龐大的下潛到人群居住社區(qū)的門店，使得沃爾格林不得不不斷擴大線上渠道。

2011年，沃爾格林以4.29億美金，收購了美國第一大醫(yī)藥電商網站drugstore.com。目前，沃爾格林擁有Walgreens.com、DuaneReade.com、Drugstore.com和Beauty.com等電子商務網站，還擁有10個APP和移動網站。

3、 先進的信息技術強化企業(yè)管理和服務

在沃爾格林開發(fā)的社區(qū)醫(yī)療服務APP里，不僅整合了會員積分、處方藥管理、店鋪導航、促銷信息傳遞等常規(guī)功能，還開通了與遠程醫(yī)療提供商MDLive合作。

用戶可以通過沃爾格林網站或者APP，獲得MDLive的線上面對面遠程醫(yī)療服務，每次醫(yī)療訪問服務的價格是49美元。比如，用戶可以基于自身狀況在Breakthrough Behavioral(2014年被MDLive收購) 上選擇一位有執(zhí)照的專業(yè)醫(yī)師，跟他約定時間會診;可以通過專業(yè)分類、地區(qū)等條件篩選專家;也可以發(fā)布想要探討的問題與醫(yī)生互動，來確定合適的專家人選。

這樣的方式，使沃爾格林遍布美國50個州的用戶，都可以通過網絡獲得行為治療服務。

而且，不管是哪種交易，沃爾格林能讓消費者以最快速度完成：APP接入Apple Pay，消費者可以一鍵支付。

可以看到，沃爾格林將實體店、網絡和手機三種渠道統(tǒng)一起來，打破時空限制，不斷上線新技術，逐漸打造成蘋果一樣擁有自己商業(yè)生態(tài)圈的電子商務公司。同時，沃爾格林通過不斷收購與合作，來實現用戶從線上診療—用藥咨詢—送藥到家的服務閉環(huán)。

自2013年起，沃爾格林利用線下實體店，實現了線上線下全渠道零售模式，醫(yī)藥交易額達到716億美元，大于亞馬遜的整體交易額。

這樣的“百年基業(yè)”，于阿里巴巴、1號店等互聯網出身的企業(yè)來說是遙不可及的，但對于傳統(tǒng)藥店來說，卻是一個值得借鑒的楷模。

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