【編者按】在雨果論壇NO.13上，眾多大咖為中小賣家帶來了電商之路的真經。eBay大賣家Simon為果粉們分享了他的起伏經歷，他從03年開始做跨境電商，有著相當豐富的跨境從業經驗。同時，也是中國皮具網和廣州跨境電商部落聯盟的聯合創始人，并且是最早一批的eBay大學講師，可以說他是一個跨境電商老江湖了。相信通過分享他走過的“江湖”，遇上的“坑”，可以給廣大賣家朋友帶來不少的啟發和借鑒意義。

Simon介紹到，03年做eBay的時候很容易就能賺到錢，但當時覺得跨境電商只是小生意，就同時開展了一些國內互聯網項目。到08年的時候，項目遇到了金融風暴，經歷了人生的第三次破產后他又重新回歸到跨境電商的路上。08年做ebay時，采用的是以數據為導向，多賬號多SKU的運營模式，然而做到后面，陸陸續續掛掉了很多賬號。此后經過深度思考和行業交流，團隊逐漸將戰略轉變成以產品為導向，重精品的思路的運營模式，漸漸向著品牌方面有意識地經營跨境電商事業。

那些年賣啥都掙錢，然而這種好事不會太久

Simon告訴雨果網，08年的時候做ebay只有香港小包一個物流渠道，當時香港小包追蹤不了物流信息，有時候60天貨到不了客戶手上，甚至掉包了也不知道。很多客戶因此給了差評。08、09年通過多賬號多SKU發展得很迅速，只需要用一套數據模型，分析在線eBay市場有哪些東西屬于熱銷指標，然后把數據打印下來去采購。那時候毛利率有60%至70%，甚至有80%至90%。當時立足廣東，那里商品資源多，有各種各樣的專業市場，以數據為導向開發了很多產品，涵蓋了多個品類，5千個SKU只要上架沒有賣不動的。但是他們對產品并不熟悉，那時倉庫很大，堆滿了產品，有時候朋友到倉庫來，問說這個東西好不好用，結果全公司沒有一個知道這個東西是做什么用的，只知道外觀和圖片，再有就是這一件東西能帶來多大的利潤。

因為很多東西都不成規模，沒有規范，處理5千多個SKU得要80多個人，人均產值都并不高。這樣做下來之后，問題也越來越多。09年到10年期間起來得特別快，兩年間吃到了甜頭，想繼續擴展下去，但是這種優勢漸漸消失，競爭越來越激烈。11年利潤下降得很嚴重，比如剛開始分析出了一個有60%至70%利潤的熱銷產品，立馬上架，但是很快利潤就變成20%，到了11年底就只有15%了。到了12年的時候，再用以市場數據為導向的模式去操作的話，會發現已經不太可能掙錢了。Simon的團隊從每個月200萬美元的GMV，60%的毛利，一直向下掉到不足50萬左右的GMV，毛利只剩下5%。12年至13年以后物流跟不上，產品質量不好，受差評等情況影響的賬號都做不下去。

征戰亞馬遜，挖掘產品之路

在2012年的時候，Simon的團隊開始進軍亞馬遜。當時在eBay上面有幾十個賬號，并且都沒有關聯，于是順理成章地接到亞馬遜平臺向eBay大賣家發出的入駐邀請。但當時沒有認真對待，只讓eBay團隊直接用原來的模式復制到亞馬遜上去，結果亞馬遜的賬號2、3個月內全掛掉了。當時有一款比較創新的汽車雨衣產品很受歐美市場歡迎，購買率和轉化率非常高，但奇怪的是沒有復購率。于是團隊嘗試通過郵件聯系買過該產品的人，希望能促進二次銷售。結果，團隊打電話過去天天給罵，發回來的郵件也基本上是惡言相向。團隊親自打開產品一看，結果發現該產品連自己都不堪入目。

在該情況下，Simon開始了思維上的轉變，決定以產品為中心進行改革。那時候做了一些比較艱難的抉擇，就是把原來不掙錢，甚至掙錢的產品全部淘汰掉，之后開始精耕細作，以質量為主地去經營。同時也開始跟一些行業大咖交流取經，交流過后發現少SKU的賣家也可以做得很大，而且做得非常健康。于是團隊把5千多SKU一直減到3個SKU，各方面都在篩選，團隊運營縮減到幾個人，賬號也只用2個進行試運作。然后把剩下的三個汽配的SKU進行深入研究，團隊歸結出5、6個必須要避免的問題，此后跟工廠進行深入溝通，工廠負責想辦法把這些問題解決掉。一旦解決掉這些，產品就接近完美了。3個SKU的產品經過5、6次改版，包括模具優化，功能優化等。功夫不負有心人，當時3個產品在亞馬遜基本上都排在同行的首位。物流上，為避開時效的痛點，選擇直接把所有的貨發往海外，并在美國建立了自己的倉庫，其他國家基本上也把產品發到海外倉。 經過差不多大半年時間，幾個SKU從0開始做到了30萬的GMV，每個產品都排到了各個平臺的首位。

化繁為簡后，再次拓展走向品牌化

精工細作得到成效后，團隊慢慢開始拓展，增加SKU和站點。主要站點是澳洲站，還有就是美國站和日本站。目前，團隊就結合了澳洲的倉庫，在歐洲建立新的團隊。歐洲站正處于開始階段，類目剛擴展到兩個類目，一個是汽配，還有一個是跟汽配相關的戶外產品，基本上是無法靠空運的較大物件，SKU達到500個左右。鑒于對產品的特別注重，基本上每個產品，每個SKU都進行重點研究，嚴格把控質量。正因為以產品為王的經營方針，采購團隊自然成為了重點，因此，也理所應當地把采購團隊的根據地放在產品廠家眾多的城市。

逐漸跳出了“坑”，但Simon認為前面還有很長的路要走。隨著SKU的增加，毛利上升到200萬，毛利基本上都能夠控制在40%左右。產品的質量得到提高以后，團隊將以品牌為導向做為接下來的經營方針。很多產品是Simon的團隊設置了特點，然后去找設計師團隊設計，以此逐漸走向品牌之路。

團隊從化繁為簡，再由精簡后重新再開始拓展。再次拓展的過程中仍然會出現情況，比如系統方面，因為牽涉到幾個國家的倉庫，也因為平臺擴增了其他品牌，后端的ERP加海外倉還需要整合，力爭做到無縫結合，而這就是Simon團隊接下來需要下功夫的地方。Simon相信這一塊調整好后，團隊就可以進行快速拓展。