本文經授權轉載自：跨境眼觀察

當內卷的價格戰已經不再奏效，產品價值深耕的基因需要被喚醒。在跨境電商行業，精細化運營早已不是選擇題，而是生存法則，真正能生存并發展的，將是那些將精細化刻入DNA的玩家。在深圳，有這么一家跨境電商企業，用“區別對待”的方式落地精細化管理，并在近年穩步發展、持續盈利：

一是“區別對待”平臺，其內部劃分為亞馬遜、非亞馬遜和獨立站，“一盤貨多平臺”。亞馬遜做“現金?！笔乩麧?，非亞馬遜當“流量杠桿”拓份額，獨立站筑“品牌堡壘”鎖溢價；

二是“區別對待”市場，不同市場部署不同產線配置，兼容高單價和高性價比。德國投放高功能新品，日本投放高標準質檢產品，東南亞投放高性價比適用產品；

三是“區別對待”目標，以利潤為第一核心指標，并在不同市場列不同的市場占有率指標，兼顧毛利目標和市占目標；

四是“區別對待”庫存，針對不同銷量產品設置不同的存銷比數值；

……

這些“區別對待”的具體內涵是什么？背后有哪些經營邏輯？近期跨境眼采訪了該企業的創始人雷總，一探究竟。

01：行業挑戰與應對策略：:GMV與利潤平衡、用戶思維與數據驅動

跨境眼：在您看來，這兩年跨境電商行業發生了哪些顯著的變化？

雷總：第一個變化是市場競爭越發激烈，不斷有新的玩家涌入，加劇了價格戰。這一方面反映出跨境電商這個行業被更多人看到了，另一方面的原因就是產能過剩。

第二個變化是消費者需求相比之前會更加追求多元化和個性化，對產品品質和服務體驗方面的要求都日益提高。這要求我們除了提升產品品質，還要有用戶思維，跟客戶建立情感連接。

因此，一方面要建立私域，收集售后和粉絲群的反饋等；另一方面，還要看公域，了解競對產品的消費者反饋，以及YouTube等社媒上的紅人以及消費者對產品的態度。

第三個變化是政策的變化，包括平臺政策和國家的外交政策。政策變化太快，關稅政策趨嚴，這些變化都對跨境電商賣家的能力提出了更高的要求。

跨境眼：去年很多企業達成了年度業績目標，但很多說沒有賺到錢，您如何看待行業的利潤趨勢？

雷總：做生意是先生存后發展，利潤是果，用戶思維是因。關于GMV與利潤的平衡邏輯，往往反映公司的戰略方向、不同市場的利潤考量等，要看企業的戰略優先級，當前是更重視銷售額、市場份額還是利潤。

我們公司以利潤為主要考核指標，其次才是銷售額、市場份額。利潤達標才算真的完成目標，所以去年的完成情況我還是挺滿意的。

但是今年我們會有一些思維上的變化，目標更為多元化，利潤還是第一考核指標，但是會有一些其他的小考核指標，就是在不同市場會列不同的市場占有率的指標，讓我們既能夠達到毛利目標，又能夠在一些市場形成壟斷，不錯過一些機會。

定目標一定要把利潤和銷售額結合起來，利潤來源是有邏輯的，比如要去思考是因為在市場快速壟斷獲得利潤，還是由于利潤率高而獲得更多利潤。這樣商業邏輯會更清楚一點。

跨境眼：那從您了解的情況來看，跨境電商同行是不是整體上比過去更加重視利潤了？

雷總：我會有這種感覺，賣家變得更理性了，可能危機感更強了，所以導致他們會非常注重投入產出，會注重備貨的合理性，不會像之前那樣大量備貨，最后不得不去清貨。

其實此前有些賣家產品價格低是有原因的，不一定是想打價格戰，而是備貨太多不得不快速清貨，回籠資金，以投入到新的產品。

跨境眼：從備貨到通過倉儲物流發到消費者手中，過程中有沒有一些提效降成本的經驗？

雷總：我們偏向于數據化管理，比較看重存銷比，每天都會更新，每周去看，如果存銷比超過一定的值，會馬上引起我們的關注。

在數據監控方面，備貨庫存加上現有的庫存，再除以銷量，它不能超過一個數值，從而讓大家對備貨有更明確的方向。我會把易倉ERP系統的數據下載下來，加工后看存銷比值，如果大于2.5，我就會比較謹慎了，因為在歐美市場這樣的存銷比有點高，所以在備貨的時候會放慢一點，如果后面有銷量的激增，會用快遞的方式備貨，盡量讓存銷比保持在2.5左右。

2.5這個值不是絕對的，要看自身情況和具體的產品及銷售策略，比如有些企業的產品淡旺季很明顯，可能會一次性備6個月的貨，或者在銷售策略上通過備足貨去跟競爭對手競爭，一旦對手賣斷貨而其一直有貨，就能實現趕超。

當然，我們也有供應商缺貨的情況，導致我們無法保持我們的理想值，所以現在存銷比也不是固定在2.5，比如會對一些供貨不太穩定的產品視情況調到3、3.5甚至4。

02：平臺矩陣與綜合運營：:市場決定渠道策略，產品提振運營能力

跨境眼：據了解，公司2024年做得還是不錯的，利潤目標也達成了，您認為主要做對了哪些方面？

雷總：我認為主要是：選品+平臺+效率。

選品方面，一方面，我們是專業的有工廠基因的賣家，在供應鏈端投入了非常多的精力，去關注一些新品的動向，確保能拿到獨家的品。這種對產品的精準把握和直覺洞察，不限于冰冷的數據，還需要對用戶有足夠了解；另一方面，我們偏向于中高端、客單價高一點的產品，會不斷地通過產品布局來拉高單價，在選擇市場的時候會重點關注有消費力的市場。

平臺方面，我們是以市場為出發點來布局渠道，布局某個市場就先把這個市場做好，比如我現在做美國市場，在美國市場備貨，再看有哪些平臺是可以賣到美國的，因為這樣不用多備貨，也可以把庫存利用起來，整體會更高效、安全。我們雖然入駐了40多個平臺，但從平臺劃分來看，當前內部的銷售平臺是三大板塊：亞馬遜、非亞馬遜、獨立站。今年有一個很大的轉變，就是按市場去看，比如在美國市場要實現多少業績占比，分市場來定目標。

效率方面，我們內部一直強調效率的重要性，減少內耗，在員工關系方面也很不錯，大家都當做自己的事業來干。電商行業雖然門檻很低，但卻需要綜合能力很強的人，對靈活性和應變能力要求很高，也只有這樣，才能夠合理地把成本降下來。

跨境眼：這兩年對市場布局的側重點，有沒有一些改變？有沒有調整或者增加目標市場？

雷總：去年的業務占比方面，美國市場的量和利潤都好一些，歐洲的銷量沒有美國那么高，但是投入產出比以及利潤率是比美國稍高一些的。歐洲市場前期認證的投入比較高，門檻高了可能會讓一些賣家望而卻步，再加上我們的品類單價比較高，需要相對較強的消費力，所以利潤也更好一些。

東南亞市場則更注重性價比，客單價相對較低，加上政策比較復雜，我們也還在試水。當前來看，東南亞的單量不大，但利潤率還不錯，綜合分析，在于我們產品的差異性很大，人無我有，我們定價也相對較高，幾乎沒有競爭對手，所以產品很重要。

跨境眼：面向不同的市場，有沒有考慮在產品或者是營銷策略上做一些差異化的調整？

雷總：運營要更為精細化，根據不同市場消費者的屬性、文化等，改進我們的產品。可能從以前的一套產品粗放式地投放所有市場，變成現在一對一地去做，這是我們今年的重點。

比如說德國市場很重品質，有購買高單價產品的消費能力，對產品的功能要求也比較新，我們在開品方面就會更有信心將一些較高單價、較新功能的產品投放到德國。

相比之下，意大利、法國、西班牙和英國的消費者更追求性價比，且對新品的敏銳度沒這么高，我們就會把前幾年一直在賣的性價比相對更高的基本款產品，重點投放到這些市場。

又如日本市場是比較注重質量的，我們投放到日本的產品會在品質方面做非常嚴格的把控。

但是有些市場其實是不太注重品質的，可能對價格特別敏感，比如東南亞地區，我們就會專門開發相應的供應鏈，滿足消費者的需求。

對于產品質量而言，要辯證地去看，從消費者視角，他愿意為某種產品買單是因為他覺得他的需求已經被滿足，在這種情況下，如果從自己的標準來看去一味提高產品標準、外觀等，就可能出現產品質量過剩的情況。所以一定要有用戶思維。

跨境眼：有沒有覺得這兩年的運營成本提高了很多？

雷總：運營成本方面，分站內和站外來看。我覺得站內的投入產出和廣告效果取決于企業的產品競爭力和產品布局，如果產品同質化很嚴重，廣告花費占比會越來越高，如果有一定的研發能力，產品客單價又很高，廣告投放花費是不會占比很高的。這個不能一概而論。

我們站外廣告投入相對較少，當你對核心用戶不了解的時候，就沒有很清晰的用戶畫像，很難精準投放?？赡苣慊ㄥX買了流量，但轉化率很低。

我自認是一個雷厲風行、注重效率且善于抓住機會的人，包括對于社媒渠道和獨立站等引流，我們很明確方向是什么，也了解具體的邏輯，但我們當前還缺少沉淀，待我們對用戶足夠了解之后，會快速推進。

跨境眼：在選擇物流商方面有沒有哪些經驗？提前備貨到海外倉，在選擇物流商這一塊有哪些心得？

雷總：首先當然是什么渠道都要有，不能因為備貨充足就只開發海運渠道，或者備貨不充足，就依靠空運。我們要把市場所有渠道都摸透，搭建一個框架，匹配想要的渠道和時效，再去挖掘和沉淀對應的物流商。

在物流上不能只看眼前成本，而是要看為什么要做這件事，比如，是為了能夠在成本相對可控的基礎上，不要斷貨或備太多貨，最終是為用戶、為運營負責。不一味強調成本，但要了解物流成本的底層邏輯，從整個物流投入和產出上，以終為始來規劃渠道。

03：團隊管理與企業文化：:從執行力到凝聚力，向內求索以史為鑒

跨境眼：您在團隊打造和人才培養方面有沒有什么心得？怎么能讓公司上下一條心，“利出一孔，力出一孔”？

雷總：人才方面，我覺得是綜合因素的影響，不能說哪方面做好了就能達成效果。

我們平時比較重視產品知識的學習，以及對客服和運營進行產品知識的培訓。盡量讓人員穩定，這對我們做產品來講非常重要，這樣他們就會有一個長時間的積累，將我們過往的產品認知等，梳理成非常清晰的培訓文件。

包括我們現在也杜絕一個運營人員同時運營多個平臺，術業有專攻，特定的平臺由特定的運營人員去做深度運營，也能提高他的能力。

我們在薪酬設計、員工福利方面也做得不錯，物質基礎之外，我也非常注重平時的溝通、情緒價值的提供等，還有自我學習，讓員工覺得他們的老板是挺有魅力的一個人，值得去追隨、去信任，進而覺得這個公司是值得去奮斗的，相當于打造一個“事業共同體”。我本身也是一個言出必行的人，潛移默化中大家就會提升對自己的要求。

跨境眼：您是如何進行自我學習的，能否分享下？

雷總：我會比較專注于自己的學習和深度思考，進行角色代入。我會看很多歷史書，從春秋到唐宋元明清，都會去看，從中去思考經營一家企業需要具備哪些能力。比如漢高祖劉邦善于用人，明代嘉靖雖然不是明君，但很有權衡之術，清代的雍正非?？炭?、勤勉，康熙野心勃勃，不斷開疆拓土……

此外，我也比較愛復盤，當天發生的事情我晚上會進行反思和總結，向內求索，發現問題并進行改進。

（封面圖源：圖蟲創意）

（來源：雨果網的朋友們）