本文經授權轉載自公眾號：品牌出海BrandGlobal

2023年出海行業已經進入了2.0階段，針對全球市場的潛在趨勢和機會，2023年中國出海品牌應該考慮哪些地區或國家作為自己的規模化市場？

云沐資本聯合創始人范增、海柔創新戰略部負責人王傳勝、影石Insta360 CSO 袁躍分享了他們的思考。

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問題1：針對全球市場現在及未來的潛在機會和趨勢，2023年大家會考慮在哪些地區/國家出海？

影石Insta360 CSO 袁躍：影石一開始就專注于全球化，全球市場可以分攤風險。過去幾年的經驗表明，不同市場的表現是不同的。例如口罩，最初海外市場受到較大沖擊，而中國市場成為當時的主要收入來源，取得了顯著增長。

然而，隨著中國市場出現出行限制等問題，相機的使用減少。這時，海外市場的開放對影石起到了支持作用。因此，我認為全球化的最大好處在于分攤風險，總會有一些地區表現良好，而另一些地區可能不如預期。通過在當地投入和建立網絡，最終總能得到幫助，即使目前增長不如預期，其他地區也會有好的表現。

對于2023年的市場展望，首先中國市場本身會有一定的復蘇，盡管目前的復蘇可能不如預期，但仍會提供一定的幫助。其次是歐美市場，在2022年底到2023年期間，影石整體取得了不錯的成績，可能與產品類別相關。

第三個是亞太市場，特別是東南亞地區。由于電商建設的完善以及消費力的提升，亞太市場在過去幾年實現了明顯的增長。

海柔創新戰略部負責人王傳勝：以海柔為例，海柔所在的市場或行業被稱為倉儲自動化市場，過去幾年這個市場出現了明顯的趨勢。

首先，倉儲自動化的滲透率明顯提高，主要源于兩個驅動力，一是全球電商行業的迅速發展，二是對物流效率提升的需求增加。

其次，全球勞動力緊缺問題日益突出。盡管全球倉庫數量不斷增加，但全球面臨著招聘倉庫管理員的困難，每年都會出現數百萬個倉庫工人職位空缺的情況。

第三，考慮到全球經濟的現狀，傳統的大規模、剛性自動化投資需求相對較弱，而以移動機器人為核心的小規模、柔性投資更受青睞。這些趨勢對于海柔來說是有利的。

在選擇出海地區時，我們綜合考慮了以下因素：區域的勞動力成本、招工難易程度、人口數量、人口密度以及土地資源的緊缺程度。

云沐資本聯合創始人范增：袁總從產品和品牌的角度來看待出海機會，而王總則從基礎設施服務的角度來思考。云沐主要從投融資的邏輯來考慮整個出海過程。

首先，我認為中國的產品在全球都有機會出海。今年第一季度的進出口數據非常好，盡管國內內需數據不是很強勁，但年輕的創始人和企業家對本地化需求的把握非常清晰。從地區的優先級來看，創新類產品在歐美市場是最有優勢的，因為這些市場的消費者付費能力和定價體系更有利于創新產品的推廣。例如，像Insta的產品，如果首先進入東南亞市場可能會面臨一些困難。另一類是家居類等相對成熟產品，可能在第三世界的合作伙伴國家有很大的市場潛力，中國公司在那里可以打造品牌和推廣優質產品。當然，最早的模式比較輕，從互聯網、電商、游戲到現在，實際上實物出海是在前幾波積累之后非常好的機會，也離不開像海柔這樣的基礎設施公司的支持。

在出海領域，我認為有一個很好的搭檔案例，就是縱騰和SHEIN。SHEIN的快速反應供應鏈能夠及時交付到美國消費者手中，這離不開縱騰物流的支持。所以我認為它們是相輔相成的，不僅品牌和產品可以出海，我相信第二波出海浪潮中基礎設施服務也會跟隨出去。

當然，對于亞洲、非洲和拉丁美洲等地區，我認為政府和國家的資源至關重要。修建港口、道路等基礎設施在這些地方非常活躍，但基礎設施確實相對較差。因此，首先是基礎設施的機會，而不是品牌和產品公司的機會。

總結一下，市場是分門別類的，不同的市場有適合它們的機會。但對于中國企業來說，從2020年疫情開始，我們看到了無數機會，包括近年來品牌公司和基礎設施出海的機會。我相信在未來的10年或20年里，中國公司會像日本和韓國企業一樣走向國際市場，追求更高附加值的業務。同時，基礎設施領域也是一個很好的商機。從資本市場的角度來看，基礎設施業務具有持續穩定的盈利能力，并且進入門檻較高。

問題2：在落地海外本地化的時候，如何在海外篩選尋找戰略合作伙伴，與他們展開較為長期的戰略合作，擴大自己的影響力？

影石Insta360 CSO 袁躍：以影石為例，早期開拓海外市場時，參加本地的展會對我們非常有幫助。這些展會為我們提供了資源輸入的機會，因此每年參加CES展會的中國企業占比高達50%。對于消費電子行業來說，這是一個與全球買家、渠道商和合作伙伴交流的理想場所。

隨著品牌的成長，我們的議價能力和篩選能力不斷提高，但最初階段可能我們還沒有這樣的能力。因此，在品牌的發展過程中，我們與代理商之間會進行不斷的迭代。有些代理商可能能夠與我們合作較長時間，而有些則可能在中途分道揚鑣，這是很常見的情況。然而，隨著品牌力和產品力的提升，我們一定能夠找到越來越多更強大、更合適的合作伙伴。

在渠道選擇方面，我們進入了蘋果渠道。首先，我們的第一款消費級產品獲得了"make for iPhone"認證，這使我們能夠借助認證的方式與蘋果總部進行交流，最終進入了全球所有的蘋果門店。這樣的渠道具有雙重作用，一方面是銷售，因為很多渠道本身就具有銷售性質；另一方面，它還能為品牌背書提供強大支持。我們目前是唯一一個在蘋果門店銷售全景影像產品的品牌。所以無論是銷售方面的幫助還是品牌力的提升，都非常顯著。因此，在爭取渠道時，它不僅僅是為了銷售，對于市場推廣和品牌塑造也有很多作用。

以歐美市場為例，像Best Buy這樣的線下渠道除了銷售功能外，還能面向不同的消費群體展示產品，對品牌的宣傳非常有幫助。

海柔創新戰略部負責人王傳勝：對于我們這樣的To B企業來說，我們必然會面臨銷售人效提升的瓶頸，并在出海過程中面臨交付的挑戰。

對于海柔而言，我們的底線是確保每個項目都百分百交付，實現客戶成功，這就需要可靠的合作伙伴的支持。我們認為海外業務成功的關鍵之一是找到可信賴的合作伙伴和渠道商。在選擇合作伙伴和渠道商時，我們會根據他們的企業屬性、營銷能力、交付能力、售后服務能力以及當地團隊能力和口碑等綜合因素進行分類和篩選。

我們也會與渠道合作伙伴共同進行營銷、交付和技術方面的聯合創新。此外，我們會推出一系列面向渠道合作伙伴的賦能措施，包括銷售、交付和售后服務方面的培訓和工具，以實現更深入的合作。

對于To B企業來說，無論是在倉儲自動化投資領域還是其他領域，我們相信競爭并不僅僅是企業與企業之間的競爭，而是圍繞企業核心生態圈的競爭。因此，我們非常重視渠道合作伙伴體系的建立。

云沐資本聯合創始人范增：無論是面向消費者還是面向企業的公司，如果你定位為產品型公司，渠道的建設是不可或缺的。通俗地說，渠道需要擁有私域流量，而不僅僅依賴大平臺的公域流量。僅僅依賴公域流量是一種寄生型的生意，就像早年沃爾瑪的自有品牌或者現在所謂的淘品牌/亞馬遜品牌，它們實際上只是零售商自有品牌的貼牌， 并不是成功的產品或品牌型公司。

因此，我認為在座的公司之所以做得不錯，主要是擁有私域流量。私域流量的建設最終目標是建立一個全渠道體系，但具體的順序因人而異。首先，如果我們的產品具有很強的創新性，能夠準確捕捉需求點，并且與市場的匹配度非常好，那么渠道的建設就沒有大家想象中的那么困難。

我舉個例子，比如我們投資的公司追覓。追覓早年起步于海外，其第一款產品是與戴森吸塵器相媲美的產品，整體性價比高于戴森，并且海外供應相對缺失，因為海外也有窮人，所以渠道采購非常積極。因此，一旦產品定位正確，吸引了合作伙伴的關注，我們在運營過程中就需要開始篩選，哪些渠道可能存在亂定價問題，哪些可能會破壞品牌，哪些能夠長期合作，形成利益共同體。包括在資本層面可以進行一些股權設計，以實現利益的一致性。最典型的例子就是格力，它在國內的渠道體系放在海外是類似。

另外一個就是對于海外渠道體系的建設，頌拓是一個非常純粹的北歐品牌，從亞瑪芬集團收購的，它主要做的是潛水和滑雪等運動人群，它是歐洲很典型的一種企業代表，它的渠道非常分散，因為歐洲每個國家都不一樣，然后大家做生意沒有亞洲這么卷，彼此先做兩年朋友，熟悉靠譜后再做生意。

總體來說歐洲市場很碎片化，大量做得好的出海公司，主要是從美國或日本起家，因為這兩個地方統一大市場，渠道深耕有非常大的價值。

此外，有些品類不一定要做的很重，可能它就適合線上，再一個是天時，比如前幾年的大號儲能充電寶，如果在渠道上深耕細作就錯過這個機會了。

但如果你是想最終做一個獨立性很強的、以品牌創新或品牌差異化為導向的中國公司，我認為出海跟在中國打造一家公司的邏輯沒有差異，一定要建立好自己的私域流量。

問題3：出海品牌如何解決全球文化/用戶消費行為的差異化？

影石Insta360 CSO 袁躍：可以分為兩部分，從產品層面來看，我們并沒有根據不同地區進行定制化。因為我們的產品通常是為記錄生活中的影像而服務的，這種記錄需求相對較為普遍。

然而，在市場營銷方面，本地化是必要的。類似于"酒香也怕巷子深"，我們需要考慮如何傳遞產品的賣點，并確保傳遞方式的準確性。這是一個非常重要的方面，因為有時候某些言論、圖片或視頻可能無意中觸犯了某些地區或國家的禁忌。我們也曾經犯過這樣的錯誤，所以雇傭了更多的本地化團隊，負責處理文化方面可能出錯的地方。

另外，我們積極與用戶共創。當我們在200多個國家和地區銷售產品時，我們獲得了這些用戶，包括內容創作者。他們給我們的反饋成為我們開發下一代產品和宣傳的靈感來源。與用戶共創是解決這個問題的一個很好的方式。

海柔創新戰略部負責人王傳勝：我們目前的做法是，首先，在每個主要的國家和地區建立本地化的組織。這些組織是非常本地化的，主要員工都是當地人。我們在銷售方案、項目管理交付、售后運維以及大部分產品方面都依靠本地團隊，以確保充分理解客戶需求并及時響應客戶反饋。同時，以本地化的方式講述故事，將海柔產品的競爭力和品牌故事傳播給當地客戶。

其次，我們非常重視產品的市場適應性。不同地區的客戶對于自動化解決方案的需求有所差異。例如，歐洲客戶對人機工程學和系統安全方面的需求非常高。因此，需要進行一些方案或產品上的調整，以滿足當地客戶的需求，并確保產品的市場適應性（PMF）和競爭力。

再者，總部會建立一個完善且敏捷的需求管理機制，與各個子公司進行近期的溝通，以便總部能夠靈活、敏捷地響應當地客戶的需求，并對產品進行相應的調整。

云沐資本聯合創始人范增：解決路徑中最核心的一點是本地化，最好是通過當地人而非中國人來進行本地化。這將使我們更加重視本地市場，類似于歐美跨國公司在中國市場上使用中國員工，并開發符合中國口味的產品。這個觀點最早來自安踏丁總，他認為全球化最簡單的兩個指標，一是作為中國公司，一半的收入來自海外；二是一半的員工來自海外。這是他花錢買來的經驗教訓，特別適用于已經完成在中國市場本土化的公司，實現海外運營和品牌整合。原因在于，不同地區的需求，無論是面向消費者（C端）還是面向企業（B端）是不同的。特別是B端需求非常理性且多樣化，所以在海外市場可能需要付出更大的努力，因為涉及到當地政府法律法規等方面的問題。

去歐洲市場，了解當地的法律法規等問題，可能會讓很多人感到頭疼。這是一種實際情況，因為在消費電子領域，如果出現問題，不能說走就走，如果我們真的想在當地市場深耕細作，我們必須非常適應當地的需求，包括適應可能帶來的反噬。例如，小米在印度市場遇到的問題，一下子損失了10億美元，這是不可避免的，我們必須適應當地市場的優勢和不足。

其次，中國公司也有其優勢，不是說完全依賴外國人。在頌拓的案例中，我們可以看到一些方面的結合非常好，例如手表實際上是一種小型手機，無論是技術還是供應鏈資源，對于中國手機廠商都是適用的。芬蘭以前的老技術人員確實很強，在垂直功能方面確實做得很好。舉個例子，如果有人潛水，他們面臨的問題是從船下水后，當他們想返回時，發現船會飄動，因為水是流動的。他們花費了大量時間與幾所高校合作，開發了一種定向巡航功能，通過手表按一下即可找到錨點和船只。他們在這個功能上投入了大量時間和精力。在現在快節奏的時代，很多中國公司很難將精力集中在這樣的功能上，這是芬蘭公司的優勢之一。

然而，也存在一些不足之處，比如底層操作系統、屏幕和芯片等方面。在這些方面，國內可能有更好的解決方案，但外國公司在認知層面上已經脫離了很久。

因此，兩個團隊的結合非常重要。如果真的想要做好本地化，我認為將中國的優勢資源與外國團隊結合起來也很重要。兩者結合，我認為是打造本地競爭力的關鍵點。

問題4：在全球化的過程中如何根據不同的市場去做產品定價，如何圍繞產品定價展開營銷策略？

影石Insta360 CSO 袁躍：在定價方面，我們大致確定了產品的成本和利潤，并根據市場上同類型產品的價格進行微調。然而，由于產品的利潤空間并不大，我們的定價操作空間也相對較小。

我們并沒有特別強調降低價格以營造廉價感。相反，我們更專注于科技創新和產品特點。我認為一切都是差異化的，價格也是其中一個方面。如果我們生產與他人完全相同的產品，為什么消費者要選擇我們？可能只有在品牌或價格方面稍微有所優勢。因此，很多時候，當人們不希望在價格上做文章時，他們會選擇加強品牌建設。

然而，對于影石來說，在品牌建設之外，我們依然注重產品的差異化。以運動相機為例，傳統的運動相機采用廣角相機的方形設計，這種方案已經非常成熟。但我們希望通過全景加運動相機的創新來開辟新的道路。

在我們的認知中，這可能是一種更完美的運動相機形態。因此，如果消費者想要全景運動相機，他們不能選擇我們的競爭產品，而只能選擇我們的產品。在這種情況下，價格對于消費者的決策影響并不那么大。因此，對于我們來說，科技創新才是更為重要的因素。

海柔創新戰略部負責人王傳勝：我們在GTM層面（市場、推廣和銷售策略）會針對不同的國家或地區進行細微調整和客制化。不同國家和地區的行業客戶渠道以及終端客戶的需求是各不相同的。因此，我們在不同國家和地區建立了完善的組織，并以當地組織為主，與總部共同制定符合當地市場特色的GTM策略。當然，這些策略要與海柔總體戰略目標和意圖相符合。

在產品方面，我們也會根據不同的區域進行相應的差異化調整，但整體上保證總部產品和大版本的通用性。

云沐資本聯合創始人范增：在投資人評估企業時，市場推廣策略（Go to Market）是一個常被詢問的問題。袁總說的就是通過科技創新做議價，實際上可以概括為兩種公司模式之一，即原創式創新。這種模式意味著我們在某個領域獨具特色，擁有別人所沒有的技術或產品。然而，這是一項艱巨的任務，尤其是考慮到目前的形勢。不論是基于文化、積累的實力還是其他因素，歐美公司在我們熟悉的智能硬件領域的創新能力確實非常強大。

舉例來說，他們會花費很長時間來開發一些看起來在短期內可能不會產生太多附加價值的細節方面。然而，中國公司擅長的是從1到10的范圍內進行快速創新。一旦我們確定了一個不錯的產品，我們能夠在保持競爭力的同時迅速降低價格，這在當前的經濟環境中具有巨大的競爭優勢。大家都希望花一塊錢買到兩份功能，這是普遍的消費心理。

然而，實現原創式創新模式是非常困難的，它需要合適的時機、條件和人才。其中，一個重要的條件是我們必須有上游技術和供應鏈資源的支持。例如，在影音產品領域，手機制造商投入了大量時間和資源進行小型化和高算力等方面的創新，而這些技術一旦溢出，我們就可以以相對合理和可接受的成本來進行細分領域的創新。

除了原創式創新模式，還有一種相對容易成功的模式適用于中國公司。這是基于性價比的模式。外國公司已經樹立了良好的信譽，我們可以通過降低價格來迎頭趕上。這種模式側重于效率競爭，包括研發效率、供應鏈效率和銷售效率。值得強調的是，我們不再僅僅是傳統工廠，過去，中國通過積累制造能力和工業實力來追趕高科技產品，如早期的大型家電產品。然而，現在中國公司的重點是研發效率。因為我們要在短時間內實現從0到1的產品創新，這是一項艱巨的任務。另外，供應鏈效率和銷售效率也至關重要。盡管我們在線上渠道上表現出色，但在線下渠道上的效率還不如海外公司，我們需要在這方面取得平衡。

最終，整體效率決定了中國公司的競爭力。只要整體效率能夠超越其他公司，就能在市場上取得成功。在這種情況下，我們不必追求定價最高或產品最好，而是尋找適合市場需求的合適定價。

對于B2B領域，我們也可以應用類似的邏輯。無論是通過原創式創新引領細分市場，還是通過性價比釋放需求量，價格杠桿都是一個有趣的經濟學現象。早期小米的成功就在于通過以更低的價格讓更多的人使用優質產品。

問題5：在品牌出海后，如何評估和監控品牌在出海市場的表現，并利用市場評估確保產品具備足夠的競爭力？

影石Insta360 CSO 袁躍：在評估和監控品牌在出海市場的表現時，我們可以從產品和渠道兩個維度進行分析。在產品維度上，我們關注凈推薦值（MPS值），通過用戶調研來評估產品在不同地區的受歡迎程度和成熟度。高凈推薦值代表產品沒有明顯短板，我們的產品歷年來的MPS值持續提升，這給我們帶來了信心。

在市場渠道維度上，大家會觀察同比和環比數據。對于消費電子產品，我們關注的是激活數據，不僅關注產品在代理商和渠道中的銷售情況（Sell-in），更關注產品真正被消費者購買和使用的情況（Sell-out）。

當不同地區的數據增長出現差異時，我們會相應地調整策略。如果推廣不夠，我們會增加市場營銷費用，讓更多人了解產品。如果目標受眾已經非常飽和，我們可能需要考慮拓展新的場景或增加新的渠道。例如，如果在線上市場增長停滯不前，我們可能會考慮增加線下渠道，吸引那些不太關注線上內容、更注重實際體驗的消費者。

海柔創新戰略部負責人王傳勝：在評估和預判市場情況時，除了宏觀經濟的追蹤，我們會跟蹤主要行業終端客戶的商業表現和自動化投資預算情況，這對我們預測市場的狀況具有重要指導意義。我們也積極與客戶進行直接交流，包括在項目交付、售后等過程中，與客戶進行溝通，以獲取第一手信息。

此外，我們參與行業展會，并了解產業鏈上下游的相關參與者和同行業競爭對手，以綜合評估目前行業的狀況。

云沐資本聯合創始人范增：如果我們的產品是基于IOT、基于聯網概念的產品，那么在C端激活率是一個很重要的指標。

我們通常會關注sell in和sell out，那么sell out之后歐產品的使用頻次是否高，以及與我們的預期是否一致。這對于IOT品類來說是一個非常有趣的點。

當然，如果涉及到像影石這樣的商業模式，他們可能會更加關注細分領域的指標。他們能夠更快地迭代產品。從TOB角度，本地化對他們來說非常重要。他們必須緊跟客戶的需求，畢竟在中國盲目行事是不現實的。

問題6：針對出海從業者，請分享對2023年的展望及2022年的心得。

影石Insta360 CSO 袁躍：出海的機會現在依然非常明顯。我們在海外市場的增長速度非常快，如果有機會的話，要抓住它。這可能需要小步快跑、快速迭代，盡快抓住商機。因為很多時候，優勢和競爭優勢正是在風口上建立起來的。如果你在這個時候沒有建立起來，后面可能會事倍功半。

海柔創新戰略部負責人王傳勝：品牌出海有三個關鍵因素，首先是產品，產品必須具備競爭力，要適應當地市場需求，做到產品PMF（產品與市場的適配）；

第二是本地化服務，這包括從銷售前端到方案設計、交付和售后服務的端到端本地化服務體系。

第三個關鍵因素是建立本地化渠道，需要在全球各地建立本地化渠道組織。對于公司的出海戰略，我們希望實現總部國際化和海外本地化。

云沐資本聯合創始人范增：我認為出海業務是一個巨大的機會，不論是在未來10年、20年甚至更長的時間跨度，它都具備巨大的潛力。簡而言之，我相信我們將會培養出跨國企業，未來可能進入全球500強的行列。從目前的階段來看，我認為還有很多機會值得把握，還有很多地區值得深入開拓。

（封面圖源：圖蟲創意）

（來源：雨果網的朋友們）

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