對于跨境老板而言，在企業(yè)經(jīng)營管理中，有太多的難題。

最近，在“雨果跨境老板會員”圈層，有老板會員提出這樣一個問題：我看到了市場機會，戰(zhàn)略部署下去之后，執(zhí)行效果不夠理想。團隊里有人抱怨是戰(zhàn)略不清晰，我覺得很清晰，我該如何解決這種問題？

對此，我們也邀請了一些行業(yè)大咖對這個問題做一些分享，希望對各會員有借鑒意義。

半奢科技CEO陳碩：首先什么是戰(zhàn)略？很多人是很模糊的，因為它對應還有一個詞叫戰(zhàn)術(shù)，然后再往后叫攻略。到底什么是戰(zhàn)略，對賣家來說戰(zhàn)略是一個很抽象的東西，而戰(zhàn)術(shù)很簡單，就是ROI、GMV、增速，所以大家很好理解戰(zhàn)術(shù)，但是到戰(zhàn)略這個抽象話題上面就變得很模糊，因為可能連創(chuàng)始人自己都很難解釋清楚到底我是個怎樣的品牌，甚至可能很多品牌是由用戶和終端市場決定你是誰。

這個問題更多的是一個從抽象到具象的過程，如何讓每一個小伙伴理解抽象的方向和這個目標到底是怎么樣的，然后如何去執(zhí)行。

很多傳統(tǒng)企業(yè)的做法就是開會，所以我們看到越大的公司開會就越多，一天從早到晚不停，一直有各種線上、線下會議拉著對齊。

但是其實從老板到管理層實話是都不喜歡開會，大家都覺得非常浪費時間，所以我們可以看到開會的結(jié)果就是上面在開會，然后下面在炒股票，或者在處理自己手頭上的工作，就形成了一個雙核雙線程工作模式。

但不可否認開會是絕對有效的。因為我們可以看到很多大型企業(yè)，它依然可以利用開會的形式做到很好的戰(zhàn)略對齊。包括周例會、季度會等等。而到我自己出來創(chuàng)業(yè)的時候，我摒棄了這個方向，因為我覺得開會挺反人性的，所以我現(xiàn)在的方式是用飛書的OKR。

OKR是一個很好的方式，老板他制定的O其實是一個很飄渺的東西，然后就會有具體每一個負責人去拆解這個目標，在不斷拆解的過程中將抽象目標具體化，到最后，小伙伴們不需要理解抽象的目標，只需要理解他具體的操作就可以，那么這個時候你就可以很好的保持整個公司是一群人，是一支隊伍。

而核心團隊如何明白CEO、老板的戰(zhàn)略意圖和想法，這個只能老板親自下場拆解，因為目標是老板定的，大概知道要往哪些方向去破局。

很多戰(zhàn)略的定義，并不是為了如何贏，而是為了避免如何不輸。所以戰(zhàn)略的拆解老板要帶著核心團隊走。OKR的很多執(zhí)行落地方法與傳統(tǒng)開會很像，誰拆目標，誰就負責幫助下一個層級做拆解。

在我們公司管理上，老板是服務管理層的，管理層服務員工去服務客戶，不像傳統(tǒng)意義上的員工服務管理層，管理層服務老板。往上做管理，最后會發(fā)現(xiàn)都是騙你的，老板想要的東西與底下提供的不一致，唯一的辦法就是讓信息對齊與管理對齊是一致的，從上往下走。

作為企業(yè)創(chuàng)始人，服務的管理層也沒那么多，針對你最核心的管理層去做深度對齊就可以了。

俊億供應鏈創(chuàng)始人徐慕瑄：從我自己創(chuàng)業(yè)9年的經(jīng)歷來看，我覺得有自己的一些心得和觀點可以分享。

我在戰(zhàn)略上還是走了一些彎路的，從2014年創(chuàng)業(yè)到2019年，很多戰(zhàn)略都是自己一個人思考或者與一兩個管理層交流。

我覺得戰(zhàn)略如果說把它講大的話，可能是一個非常大的體系，而把它簡化提煉，我覺得戰(zhàn)略可能是“做什么”和“不做什么”的問題。

我們在創(chuàng)業(yè)的時期，很明確的一個戰(zhàn)略就是——只做運動，只做大體育。所以把這個方向清晰了以后，實際上剩下的就是戰(zhàn)術(shù)的問題。

但是到了第二階段的時候，應該是2018年-2019年的時候，再用過去的方式來去做戰(zhàn)略，我發(fā)現(xiàn)已經(jīng)行不通了。為什么？因為創(chuàng)業(yè)時正好是市場紅利期，大家只要清楚“只做什么”、“我做什么”就很聚焦。但是當市場紅利慢慢褪去，競爭對手越來越多，會發(fā)現(xiàn)用原有的戰(zhàn)略是行不通的，因為拆得不夠具體不夠細致，你會發(fā)現(xiàn)很多策略與打法已經(jīng)與前幾年發(fā)生很大的變化。我們還是按照過去的邏輯去展開，不斷增加產(chǎn)品，品類，這也導致我們出現(xiàn)比較大的問題。

這時候，我們及時停下來，重新思考，重新復盤。因為戰(zhàn)略是解決未來的問題，從大品類來講，已經(jīng)聚焦，但從方法策略上，整個組織能力沒有跟上，當初與我們一起成長起來的團隊屬于強執(zhí)行，實際上沒有理解什么叫真正戰(zhàn)略。

在去年，我們開始針對未來3年重新做了整個戰(zhàn)略的拆解，因為業(yè)務問題背后就是管理的問題，管理背后就是人的問題，我們重新梳理了組織架構(gòu)。

我們發(fā)現(xiàn)如果要做未來的增長，有很多職能和架構(gòu)是缺失的。2021年下半年，我們整個組織架構(gòu)重新搭配，由原來的一個副總，統(tǒng)管多個模塊調(diào)整為扁平化管理，并引進專業(yè)人才，后面你會發(fā)現(xiàn)很多戰(zhàn)略越來越清晰。從去年開始，整個戰(zhàn)略就不是我來定了，可能還是給一個方向，但所有戰(zhàn)略和未來全部由團隊共同共創(chuàng)出來。

回到剛才的問題，其實我覺得這就是戰(zhàn)略理解的問題，每個人對戰(zhàn)略的認知是不一樣的，可能我們覺得這個是戰(zhàn)略，但是實際上團隊理解的戰(zhàn)略不是在一個認知層面。戰(zhàn)略它不可能馬上能看到效果，我們過去更多講究的是KPI，就是以結(jié)果為導向，但實際上沒有去為未來的發(fā)展去做一些OKR的拆解。

所以我覺得這個其實還是自己沒有想清楚到底你的戰(zhàn)略應該怎么拆，如果戰(zhàn)略能夠拆的越細，實際上戰(zhàn)略的可用性是比較強的，如果說是沒有辦法落地，有可能還是沒有想清楚。

小貼士丨如果你也是管理者，對企業(yè)管理、戰(zhàn)略制定、執(zhí)行效率等存在問題，歡迎掃碼加入老板會員提問，我們將收集問題進行反饋，并及時答復。

封面圖源：圖蟲創(chuàng)意

（來源：雨果跨境編輯部）

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