(圖片來源:圖蟲創意)
供應鏈前置是大健云倉提出的概念,本系列通過5個章節進行了介紹和闡述。前面兩章著重講概念,本文是第五章,解釋供應鏈前置需要的投入與風險。
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整個系列最后一篇分兩部分。第一部分我嘗試用Q&A的格式,通過回答日常交流中最常見的問題,來闡述供應鏈前置需要的投入與風險。
Q1:供應鏈前置能賺多少錢?
供應鏈前置對于外貿企業來說,是全新的業務,需要資金、管理資源、人員等方方面面的投入,還需要承擔款式、庫存、銷售不確定等更多風險。企業承擔如此種種,去完成供應鏈前置的對價,就是更高的回報。
回報體現在2點:
1、同樣產能,更高的利潤率。
就家具行業來說,常態下FOB貿易的利潤率大約在10%上下。通過供應鏈前置,同樣數量的貨物,銷售額(產值)會是FOB條件下的2倍以上,利潤會是FOB的3倍以上。
理解利潤的來源請參考第三篇《供應鏈前置(三)供應鏈前置是買賣兩方的雙贏》。
2、管理零售渠道(而不是大宗客戶),長期擁有更強的確定性。
針對傳統FOB交易的客戶,供應商提供的核心價值是“產能與合適的成本”。而對于供應鏈前置對接的零售客戶,供應商還提供:庫存管理、款式決策、銷售資源支持(例如:圖片與視頻等),某些場合還提供品牌的市場投入支持。
所以零售商對供應鏈前置的粘性更強,長期來看銷售的確定性也更強。
Q2:供應鏈前置的投入有哪些?
供應鏈前置需要的投入可以分為如下幾塊:
1、產品知識的投入。
比較虛的一點,但是我個人認為是價值最大的一點,就是供應商要把自己對行業的理解,對未來趨勢的判斷,都反映在自己的“產品開發”上面。不能等待Buyer或者簡單的市場數據分析獲得答案,而是投入自己的產品知識。
2、庫存的投入。
很多時候供應商會誤以為供應鏈前置就是DDP,只是簡單的收款拉長時間。完全錯誤,供應鏈前置業務,供應商會長期持有一個和業務規模成正比的庫存資產,例如:單月銷售額100萬美金的業務,一般來說需要在海外穩定持有成本大約150-200萬的庫存。
3、海運成本的投入。
供應商在準備業務投入時,萬萬不要認為只發貨就完了,還需要準備一部分流動資金,用于支付包括海運費在內的業務啟動階段的費用支出。
4、倉儲成本、退返品、滯銷品的清貨費用等。
這一組費用比例相對固定,且主要是售出后才產生,在產品定價時充分考慮即可。
Q3:供應鏈前置的風險主要是什么?
供應鏈前置的主要風險是:款式風險、庫存風險。
款式風險的主要管理方法有2條:
1、根據款式的銷售確定性不同,合理規劃初次發貨量進行嘗試。
首單發貨量不能過少,太少了零售商覺得斷貨可能性高,不愿意銷售;好賣的產品也不夠把速度沖起來,無法充分判斷市場反饋。始終要考慮“可能的清貨成本”和“可能的激活成本”之間的平衡。
2、理解常見款式和差異化款式各自的利弊。
常見款式銷售確定性強,但是競爭也強,激活需要的投入大,且一定競爭充分利潤更低。差異化款式確定性低,但是激活容易,且利潤空間好。更重要的,“下一個熱銷款“很少是同款產品的另一個賣家,往往是一個新的產品。
關于庫存風險,以前有兩篇專題文章論述庫存管理的方法,我就不再重復說了。
第二部分與大家一起分析三個對供應鏈前置和大健云倉業務理解的常見誤區。
誤區一:零風險誤區
供應鏈前置是一種分工,是Seller和Buyer之間交易風險。所以通過任何形式進行的供應鏈前置都不可能是零風險的。大健云倉的價值之一是幫助Seller降低風險,降低費用。注意是降低而不是規避。
很多時候供應商都是用大健云倉業務和FOB業務相比提出有一些風險,這個對比是有點問題,可以參考本文前述的風險與收益。
誤區二:新客戶而非新業務誤區
供應鏈前置業務是外貿部的一個“新客戶”,還是外貿部的新業務類型?
如果定位在“新客戶”,那么不需要調整資源配置,不需要調整流程與考核,只要安排一名業務經理來對接即可。這么做的Seller往往無法獲得成功。
我常說大健云倉業務是一個一把手工程,他需要完全不同的資源投入(錢的投入),需要不同的人員評價標準,是和“FOB業務”并列的一個新的業務類型。
誤區三:資金回流預期誤區
供應鏈前置業務因為必須為不斷成長的業務提供穩定的庫存供應,所以需要不斷增持海外的庫存總量,所以即使持續健康盈利,也很難在短期形成正向現金流。一般來說,在業務規模相對穩定運營時,才能看到現金的回報。
在業務啟動初期,業務運行過程中,老板都需要充分做好資金計劃。一定要正規經營,誠信經營,才能低成本地從供應鏈、銀行獲得資金支持,拓展更大的業務空間。
(編輯:江同)
(來源:大健云倉)
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