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0-1的團隊打造

樂樂（化名）早期是做B2B的，也做過工廠，后面接觸到亞馬遜之后，通過一番了解，開始嘗試做亞馬遜。隨著亞馬遜平臺規(guī)模的投入資金越來越多，團隊也越來越大，慢慢就逐步從B2B團隊轉(zhuǎn)換過來了。

開始之初，發(fā)現(xiàn)做亞馬遜不能單純的只靠以前的團隊。于是開始招聘，想在公司里組建一個專業(yè)的亞馬遜團隊。

但由于早期運營人才的缺乏，公司的規(guī)模尚小，許多有經(jīng)驗的運營人才都拒絕了樂樂公司的邀請。

困于前期摸索艱難以及人才缺失的窘境，樂樂決定先去學(xué)習(xí)一些關(guān)于亞馬遜管理以及運營的相關(guān)課程。于是找到我們，慢慢開始接觸到精細化管理這個概念，認為要根據(jù)自己的公司打造一個屬于自己團隊的專業(yè)的精細化的管理方法，并花了很長一段時間在設(shè)立亞馬遜的管理制度上。

她也不再執(zhí)著于有經(jīng)驗的亞馬遜的運營人才，而且選擇招一些有邏輯性，有思維的實習(xí)生或者新手，然后可以根據(jù)她的想法去落實行動的運營。

在問到為什么招運營招新手而不選擇招有經(jīng)驗的運營時，她說：

“關(guān)于招新手還是有經(jīng)驗的運營的問上，這些年有一些感想想分享一下：

一、要看公司的現(xiàn)狀，如果公司沒有一個人懂亞馬遜，但有產(chǎn)品，如果想做這個市場，肯定是要招有經(jīng)驗的，不然招個沒經(jīng)驗的，大家都不懂，最后都白搭。

二、如果覺得自己對這個平臺有一定的了解，自己經(jīng)過嘗試，可以考慮去招有新手和新手去搭配，但建議這個有經(jīng)驗的時間不用過久，怕可能是老油條，怕太有傲氣，怕思維比較固化，不愿意接受新的運營思維，也不一定可以把控住。

三、如果說公司是特別有實力，產(chǎn)品特別有優(yōu)勢的，可以去招有經(jīng)驗有實力的，甚至是運營主管，讓他去幫你打造團隊。”

她說，自從學(xué)了董老師的《亞馬遜企業(yè)組織建設(shè)落地方案課》之后，她也更注重對新人體系化的培養(yǎng)，主要分為五大方面：

一）亞馬遜新手的入門培訓(xùn)，進行最基本的運營操作；

二）進行專業(yè)的產(chǎn)品培訓(xùn)，對公司幾大系列的產(chǎn)品進行詳細的了解；

三）運營打法的培訓(xùn)，因為公司是做精品的，有自我的運營打法和要求，所以會先跟運營講清楚大概的思路，其次就是規(guī)定哪些是高壓線，哪些能碰哪些不能碰，關(guān)于帳號的后臺權(quán)限，哪些是運營可以操作的，哪些是不能操作的，都一一做好規(guī)定說明。

四）公司文化管理制度培訓(xùn)；

五）實操培訓(xùn)，跟其他公司的實操培訓(xùn)有所不同的是，她會先把以前或者現(xiàn)在做得好的產(chǎn)品拿出來，讓新運營過自己的邏輯，自己的思路，重新去寫文案，去做思考，最終由她來評定，指出需要優(yōu)化的環(huán)節(jié)。

她說，上完課公司逐步建立起體系之后，運營的每個細節(jié)都去流程化，規(guī)范化，發(fā)現(xiàn)跟以前最大的不同就是，不用再持續(xù)重復(fù)跟運營人員強調(diào)每一項工作事務(wù)，管理規(guī)范也落實到位了，從上班到下班的每一項事務(wù)的要求，運營也都清清楚楚，工作不會像無頭蒼蠅一樣找不到方向。

另外，樂樂提到，在進行復(fù)訓(xùn)時，董老師課程新增的一項團隊分工（每個公司都可以根據(jù)規(guī)模大小去進行工作細分）的思路啟發(fā)到她。

她根據(jù)課程PPT所學(xué)的知識，以及老師課程上所講的一些知識慢慢匯總，最后把這些內(nèi)容轉(zhuǎn)化為自己公司新手入門級的培訓(xùn)、中級運營以及高階培訓(xùn)、提升流量的培訓(xùn)、提升轉(zhuǎn)化率的培訓(xùn)等等。

從剛開始的整個運營大團隊，到現(xiàn)在的運營、產(chǎn)品、采購、人力資源、物流、設(shè)計，崗位越來越細分化，工作流程越來越完善，團隊也越來越專業(yè)，人均產(chǎn)值也越來越高。

2

如何保持人員的穩(wěn)定性

我們知道，在亞馬遜企業(yè)中，三年內(nèi)有很少的流失率其實是非常非常難得的。對此，我們也問道：是通過什么樣的方法把團隊管理得做得如此穩(wěn)定的？在面對反對管理制度的員工的時候，又是怎么處理、控制的？

“其實也是存在過很多問題的，只是慢慢改變了自己的想法。”她說道。

樂樂跟我們說，她自己本身其實是一個重感情，重情懷的人。剛開始她覺得，只要我對你好有感情，那么很多東西就覺得可以按照自己心中發(fā)展的方向走，但現(xiàn)實情況卻狠狠打了她的臉。

剛開始做亞馬遜時其實是有人離職的，現(xiàn)在穩(wěn)定的都是后面招進來的，也都有兩三年了。

給樂樂最大的一個感慨就是，不能以“好”去定義員工之間的關(guān)系，而是要根據(jù)員工的需要和公司的需要去衡量兩者的關(guān)系。

她說：“把大家需要的東西都想明白了，把目標(biāo)定清楚了，然后以更規(guī)范更明確的規(guī)章制度、獎懲制度去協(xié)助他們完成這個目標(biāo)。可能在這個過程中，會對他們嚴厲，會批評他們。但是反過頭你想你看到的是什么？他們成長了，他們最后反而他會感恩你，他覺得我看到了不一樣的我，我自己我曾經(jīng)做不到的，我現(xiàn)在做到了。公司對我的一些要求，給我的目標(biāo)讓我達到了一個不同的水準，而且我拿到的更多了。

做規(guī)章制度時，也會提前跟大家溝通，說公司可能會做一個什么樣的工作，然后聽取大家的建議，大家覺得哪些不是很合理的或者有意見的，或者需要完善的，我們繼續(xù)完善，然后慢慢的讓大家覺得這個制度是要實施的，什么時候做，但是我們會大體的你把握住小的細節(jié)，你可以根據(jù)大家更多的一些滿足，例如大家可能最多他們會關(guān)心的，如果我完成了，我有什么獎勵，或者說能不能多一點，我說可以，例如你們完成了有固定的獎勵，但是你可以額外提出額外的獎勵，但是我也會有一個標(biāo)準，你可以跟我對賭，你沒有懲罰，但是你完成的話，可以滿足你的一個小要求，雖然沒簽字，但是大家心里都是認同。

包括對員工的承諾也是會努力實現(xiàn)的，新品獎勵，有月度獎勵，有季度獎勵，有年度獎勵，還有年終獎獎勵，只要你達到一個，我們?nèi)繒鶕?jù)情況去匹配去給到你這些東西的。

在罰方面，比如月工作考核，完成得最差的業(yè)務(wù)員，可能就是喝苦瓜汁之類的一些懲罰。”她笑著說道。

她認為，如果牽扯到物質(zhì)金錢相關(guān)，容易打擊到員工的積極性，所以在罰上面，更多是以游戲的方式，但獎勵則更多的是給到一些物質(zhì)上的。

在績效考核方面，她也有自己的一些見解。她認為任何一個制度都一定是會被參與這個制度考核的人反感的，為什么？因為人都是期待自由的，人都是有一個舒適區(qū)的，當(dāng)你用一個東西來考核我的時候，我就逼不得已不得不去做一些東西。

所以一開始的考核會是比較簡單的，除了每周的工作完成率和業(yè)績完成率，其他的其實就是你的賬號沒出問題，或者各個方面的話基本上都是滿分的，或者只要你做的比較好的就會有更高的分，包括在優(yōu)化績效表格的時候，做每一個動作我一定會提前三個月左右先細分的讓大家去適應(yīng)其中一個環(huán)節(jié)，再適應(yīng)第二個環(huán)節(jié)，最后提出一個總的考核。

因為她覺得考核如果想要成功，首先要先讓員工有個適應(yīng)的過程，不能突然就來，這樣對員工來說也比較好接受。

她說，這可能也是他們運營人員能保持長期穩(wěn)定的其中一個原因，另外，她還說到，考核要讓員工有一種期許，讓員工覺得是可以得到東西的，因為人都是希望能得到更多的東西；同時考核更多的要以激勵為主，誰都不想成為最差的，如果一開始的罰總是跟太多物質(zhì)金錢掛鉤的話，扣獎金之類的，會讓員工變得很抵觸。

通過制定績效考核的量化目標(biāo)之后，她也發(fā)現(xiàn)，員工在哪方面欠缺的能力會更加明顯，也能更容易發(fā)現(xiàn)問題；第二能考驗員工的執(zhí)行力，把細節(jié)量化之后，可以根據(jù)細節(jié)去追蹤員工是不是按照規(guī)定的流程去做；第三就是格局，如遇到一些產(chǎn)品虧本或者出現(xiàn)問題的情況下，你跟他溝通是不是還要繼續(xù)做或者放棄的時候，他會有反饋。

不到一年的時間，樂樂團隊的銷售額已達到了月均100萬美金，隨著團隊規(guī)模的不斷擴大，銷售額也在逐步實現(xiàn)增長。

我們也對她的成功總結(jié)了以下幾點：

1、搭建團隊體系，精細化管理。對每個職位的職責(zé)都要求得很清楚，哪個人負責(zé)哪些事情，形成工作流程化。

2、不斷完善內(nèi)部培訓(xùn)體系。將所學(xué)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為自己的內(nèi)容，不斷學(xué)習(xí)，不斷補充，也能很及時幫助團隊的其他人，解決他們運營上的問題。

3、績效考核目標(biāo)量化。科學(xué)、合理的制定目標(biāo)，并把目標(biāo)從季度、月度、天、團隊目標(biāo)、個人目標(biāo)五個維度做細分，量化目標(biāo)之后，支配所需資源盡力實現(xiàn)，從而實現(xiàn)總的公司目標(biāo)。

4、執(zhí)行力。公司在設(shè)定目標(biāo)之后，管理者和員工若沒有執(zhí)行力，一切也都免談，所以執(zhí)行力也是鏈接目標(biāo)與好的考核結(jié)果之間重要的一環(huán)。

圖片來源：跨境電商優(yōu)匠學(xué)堂

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為什么體系化管理這么重要？

一套成功的績效考核體系，不僅能提高員工能力解決員工培養(yǎng)問題，還能讓老板從中解放出來，更專注于公司決策，發(fā)揮自身更大的價值。

針對以下常見問題，也能做到最優(yōu)解：

問題一：員工管理制度不健全、管理人員管理能力有限，公司發(fā)展受限

可以打造能力平臺化，簡化流程，讓公司不依賴某個人和某個團隊，依賴公司成功且熟悉的打法，一旦流程化，職能化。不僅省去了人力成本，也能省去了時間成本。

問題二：員工計劃目標(biāo)細分不明確，企業(yè)年度總目標(biāo)難以實現(xiàn)

可以把年度目標(biāo)先分為季度目標(biāo)，再細分為月度目標(biāo)，再精細化到每一天；再把每一天的目標(biāo)分到每個團隊，再由團隊目標(biāo)細分到每個人（所負責(zé)的店鋪的銷售目標(biāo)），一旦量化目標(biāo)之后，對人員的管理也變得清晰易控制，員工的積極性也會被調(diào)動，各部門對崗位的完成度也會變得精益求精。

圖片來源：跨境電商優(yōu)匠學(xué)堂

按照體系梳理亞馬遜平臺運營的工作流，流程這么一順下來，按照模塊化搭建組織體系就清晰多了，接著再細分崗位職責(zé)，理清自己要找什么樣的人及如何找人。

（來源：董海溫）

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