“品牌出?！笔钱斍翱缇畴娚痰囊粋€重要議題。讓產品出海并不難，對于眾多亞馬遜賣家而言，真正的出海不單單是銷售高質量和高性價比的產品，而是在海外市場形成代表中國智造的品牌。如何實現真正的 “出?！?，這幾位大賣的討論或許能給你帶來一些啟示和答案。

主持人：亞馬遜品牌保護和成長團隊——唐浩

嘉賓：

科特勒中國總裁——曹虎

科特勒被譽為現代營銷學之父，是所有營銷人員心目中的泰斗?？铺乩罩袊强铺乩兆稍兗瘓F，在中國的分公司專注于提供品牌營銷增長和數字營銷戰略咨詢。

千岸科技的聯合創始人——劉治

千岸科技自從2010年入駐亞馬遜，經歷了從外貿模式轉變成自研模式，從低門檻的商標貼盤產品到被外媒評為擊敗了索尼的年度音箱產品，從單3C類產品到運動戶外辦公用品、智能體育、藍牙音箱和智能家居領域的多品類多品牌的矩陣布局。

亞馬遜的品牌Wantdo安致創始人——譚鐵

Wantdo是一個以技術驅動的通勤戶外服飾品牌，自2012年來入駐亞馬遜，不斷進行高科技面料的技術創新，同時研發了自己的ERP的系統，打通了前端銷售到后端生產的整個鏈路。目前Wantdo獲得了全球超過400萬用戶的認可。

亞馬遜品牌Tineco添可的國際品牌及市場營銷總監——糜文迪

添可作為精品類目的頭部賣家，僅僅成立三年就獲得令人矚目的成績。從亞馬遜起家，深耕細分類目的添可，目前已經進入更多的渠道，獲得了市場的認可，成為了一個從中國走出去的國際大牌。

以下為談話實錄：

唐浩：今天我們要探討的主題是品牌出海時代的運營心法和營銷實戰。先請曹虎曹總分享一下對跨境電商大趨勢的看法。

曹虎：在這樣的一個深度數字化和全球化的時代，跨境電商說在過去幾年，每一個人直接或間接的都深刻感受到了它的進化，它的變遷，從最早期以跨境為主的貿易，到了現在跨境電商3.0的升級，我們把它叫做共創全球品牌。

也就是說，從過去貿易到產品到今天打造新一代的面向全世界，面向年輕一代，面向數字化人群的全新品牌，這個過程非常激動人心。在這個過程中也給我們創造了很多全新的機會，特別是對那些能夠先知先覺，能夠深入消費者需求，能夠扎根供應鏈，能夠擁抱像亞馬遜這樣新型數字平臺的企業和創業者帶來了史無前例的機會。

我們需要升級，需要更進一步從產品變成品牌，這個過程當中就需要賣家能夠創造出基于產品使用功能之上更多的價值，即功能的價值，情感的價值和經濟上的價值。

處于一個這樣深度數字化的時代，我覺得需要有新的思維方式，新的營銷方式去打造全球品牌，所以我在這里給大家梳理我們的基本觀點，就是在亞馬遜這樣的數字化平臺當中，賣家們需要構建以4個R為核心的這樣的系統的打法。

第一個R——Recognize（識別）。就是需要深度識別，去理解我們真正賣給顧客的產品，到底解決了他們什么樣的問題，他們在什么場景下使用我們的產品，他們必買我們產品的理由是什么？他們如何想成為更好的人？所以我們一切的營銷，一切的品牌的來源都是來自于我們對顧客的深度識別個。

第二個R——Reach（觸達）。它能決定我們品牌的價值創造，產品功能設計、研發等等。德魯克曾講過這么一句話，企業存在的根本性目的就是創造顧客，我們始于對顧客的深度理解，那么我們理解了顧客之后，識別了顧客之后，要做的第二個R也非常重要，就是怎么能夠觸達顧客，怎么和它實現連接。

第三個R就是和顧客構建關系——Relationship（關系）。營銷從本質上來說，它是和顧客構建一個互利的有價值的講述不完的故事和關系，所以構建關系非常重要。

過去所有的行業都想把一個產品賣給所有人，賣給更多的人，那么在獲客成本高，顧客的忠誠度越來越稀薄的當下，產品高度同質化的時候，我們今天面臨一個根本性的問題，就是怎么樣能夠和顧客構建深度的關系，使顧客忠誠度度提高，我們能夠陪伴顧客增長。從過去以產品為中心，把一個產品賣給所有人的模式，變成今天我們通過構建關系，讓很多相關的產品賣給一個人，陪伴顧客的增長，也就是說通過關系打造顧客終身價值的能力。

第四個R——Reward（回報）或者叫做Return。就是說我們如何獲得回報。這是我們過去講企業有回報，要創造價值，從顧客身上獲得價值回報。過去我們只是說賺差價，短期的差價，今天我們對這種回報理解會更深刻，有更多的手段和方法在和顧客漫長的關系構建當中獲得多層次的回報。比如說我們的會員服務，會員費，比如我們的共創，比如差異化定價，比如訂閱方式等等，這都是使我們能夠帶來新的回報模式，從而豐富我們給顧客創造價值的機會，也豐富我們的商業模式收益的機會。

有個概念叫做顧客資產，顧客資產本質上講的就是通過顧客介紹顧客，顧客的口碑，顧客幫我們破圈所帶來巨大的回報，這也是一種回報模式。所以我想這種4R的方式，希望能夠幫助賣家，能夠從一個僅僅以產品的生產制造功能為中心的一個思維，變成一個以4R，以顧客需求和顧客價值創造為核心的品牌思維和營銷思維，這種思維和這種方式的構建會讓我們受益良多，會讓我們真正的能夠踏上顧客價值創造之路。

問題一：如何制定一個品牌出海的策略？

譚鐵：剛才曹博士講的很好，我覺得做這個事情有個前提，你真的認為在亞馬遜上去做品牌這件事情是可以去做的。這個前提如果你自己內心里面不去確認的話，其實后面很多策略都是沒有太多可能性的發生。

在這個前提之下，我們建議：

第一個是場景化的思考。更多的要站在客戶的角度上去思考到底客戶要的是什么，如果我和別人做一個一樣的東西，到底我去做這件事情的價值是什么？甚至很多時候我們在開發產品的時候，我們一些客戶在任何一個場景所遇到的所有的產品問題，我們都要去思考，所以這是我想大家一定要有一個場景化的思考，這對你產品的開發以及對你整個產品的深入來說，都是一個很好的動機。

第二個就是差異化。這幾年下來，我們也發現在海外市場，很多品類都已經非常成熟了，我們盡量去避開一些現在Top品牌主推的產品和功能，因為我們是沒有太多競爭優勢的。所以這個時候就一直在思考，能做出什么和他們不一樣的東西，這個差異化其實在整個策略上，我們思考的會比較多。

第三個我們會給自己設定一些目標。我曾經給團隊說過，我們這個行業可能在現在全球有50萬的從業人員，可能有接近20萬的產品開發，我們憑什么能夠干掉別人？那就要去學習別人，特別是在策略和方法上，要看這些你值得尊敬的品牌，他們這么多年下來在思考什么，是怎么走的，未來要做什么，可能這個是我們在整個的策略和打法上也會去思考。

糜文迪：添可是基于產品創新和產品定位，一直以產品為導向，自己也走出了一條以產品為導向的品牌打法。公司有二十幾年的吸塵器代工經驗，我們其實也是把之前的代工經驗延續到了我們新產品的開發和創新上面去。

現在在整個地面清潔領域，包括吸塵器、水機。水機其實在海外也是一個突破性的產品，這樣一種產品其實是基于我們對消費者居家的一個清潔場景的生活中，到底要解決他們什么樣的痛點，解決他們什么樣的問題。

吸塵器的話，平時一般的吸塵器其實只是能夠吸干垃圾而已，現在越來越豐富，很多家庭經常會遇到濕垃圾，所以水機的誕生其實是滿足了消費者既能夠清理干垃圾，又能夠清理濕垃圾的需求。這是我們在研究消費者需求，然后再以需求來做產品創新的一個很根本的打法。

添可的產品，剛剛譚總說我們怎么跟別的品牌做差異化，確實是這樣，我們在海外會發現一些競品是100多年的老品牌了，品牌力也很強。我們一個中國品牌初次走到海外，怎么去跟他們做差異化？我覺得還是從用戶的反饋出發，看一下他們現在到底有哪些問題是解決得不好的，然后我們對于產品也是非常有自信的，在產品上面相信能比競爭對手做得更好。

同時在這個價位段上，添可的產品在海外價位段上屬于中高端，甚至比競爭對手的品牌價格都要高很多，但是我們作為一個產品上的先鋒，會承擔更多教育市場的職責，要告訴消費者我們的產品到底好在哪里，包括我們智能家居的品牌，到底智能能帶給消費者什么，在清潔過程當中能夠帶給消費者什么額外的價值，這個是我們需要用本地化的方式跟營銷打法去告訴消費者自己的差異到底在哪邊。

所以整個品牌打法也是基于產品創新和研發之后，作為一個高端的智能家居品牌在市場上的定位，然后作為行業先鋒的研發角色去配合教育消費者教育市場，我們天可的產品到底是怎么樣的。

劉治：千岸從2010年開始做賣家，那么做賣家很快就意識到同質化競爭和低價競爭是無可避免的。我們就想了個方法，注冊了一個商標化的品牌，用意就是說我要跟不同的產品區隔開來，避免一部分的競爭。

但后來我們又發現其實商標化的品牌是沒有價值，它無法給用戶提供更多的服務或者是產品的附加值。

所以到了2017年我們就下定決心，從產品端下狠手。比如組建了事業部，然后在音頻和運動戶外領域建立了自己的研發團隊。通過扎扎實實做產品，逐步獲得了一些用戶的認可，包括收獲了一些忠實的粉絲。有一些粉絲甚至會給我們提一些新產品的建議。

品牌力逐步在建立，但是光有優質產品也不是品牌的全部，做品牌并不僅僅等同于做產品，所以接下來我們也會在品牌營銷上繼續發力，爭取達到品牌力和產品力的同步提升。

曹虎：剛才三位老總講的都非常實在，而且非常的能揭示問題，我覺得在品牌出海過程當中，首先第一個選擇路徑和選擇如何去打造品牌的方法有很多，取決于你在的品類以及你公司本身的基因。

總體而言，對一個初創者來說，剛開始要做亞馬遜也好，要做品牌也好，最大的使命是需要找到機會，起步是最缺機會驅動的，機會來自于哪里？來自于你掌握了一個技術，別人沒有你可以更好更快的做，比如說像添可的機會來自于什么？來自于別人沒有注意到，別人沒有深度挖掘的一個細分用戶、細分人群的需求。

那機會還可能來自于什么？來自于我們過去沒有深度理解的一些具體場景的需求，比如說今天我們看到很多咖啡原來都做什么，現在可以用各種技術帶出去喝，過去我們掃地機器人就掃地，現在我們可以做蒸汽的，可以做水機對不對？這都是基于場景。

另外還可以來自于你有一個客戶，通過客戶關系也可以做，也就是說無論如何我們的起步一定是機會驅動的。但當做到像咱們三位這樣的規模，以及你要形成一個百年老店的品牌，做到一定程度之后，就不能夠再完全依靠這種機會，不能夠完全看站內哪些東西好賣，我馬上去跟風，我馬上去弄，打個時間差我去模仿別人，這個東西它只能幫你帶到這里，走到這個高度再往上走，就需要深刻去理解趨勢，而塑造品牌是對趨勢的一個集中表達。

什么是趨勢？是3~5年或是未來10年中技術的變遷，消費者人群的變遷，傳播媒介的變遷，消費者使用場景的變遷，最重要的是消費者生活方式和對這個產品的購買標準的變遷。

這就需要企業家不光是產品制造，還需要開始深入接觸顧客，開始從顧客那獲得想法，要把顧客的需求和你的技術的可能性進行連接。

今天的技術太多了，但是絕大多數技術最終就是一個自嗨，沒有變成真正的產品，沒有成功。為什么？就是因為我們沒有把顧客的需求變成一種號召，一種要求讓技術去實現它。

比如說我們知道有一些島國工匠主義，還有我們現在說的精細化做得很好，他們雖然做得很精細，做得很扎實，但問題是過度了，這是不是消費者愿意付費買的，它是不是解決了消費者的問題，所以我說要抓趨勢，要從消費者端從市場上來理解，我們才能夠帶來真正差異化的產品。

對于打造品牌，我覺得還要避免幾個誤區。

第一個誤區是什么？很多時候我們覺得有了商標就好像有了品牌一樣，其實不是的，很多時候你只是個知名商標。知名商標大家都知道，但是消費者愿意為之付出溢價嗎？不愿意。消費者愿意推薦給別人嗎？不愿意，消費者愿意復購嗎？不一定愿意。消費者愿意成為他的忠誠粉絲和成為他的會員嗎？也不一定愿意，這個時候你是商標，你不是品牌。

那什么是品牌？是創造了額外的消費者價值，消費者愿意為這個付費的。非常簡單，他能創造額外的溢價或者是更加長期的顧客忠誠度。所以我覺得我們的品牌不是一個商標，也不僅僅是個商標。

第二個我覺得一說做品牌，很多時候會認為是不是要拍一個非常fancy的廣告，是不是要搞一個代言人，是不是要做一些社媒傳播，引爆傳播。其實錯了，這些都是傳播工作，它只是錦上添花的品牌本質，而品牌本質一定是你的產品和服務，用差異化的點為消費者創造了額外的價值。

添可其實現在某種程度上具備了品牌的基因，可能沒有做很多傳播，但是有很多獨特的消費者，這些消費者基本都是靠產品的差異化驅動的。還有比如說像譚總的Wantdo，我覺得也會成為很好的品牌基因，為什么？它用多種方式滿足了消費者綜合生活方式的需求，他信任你是基于對他生活來說簡單了，我不用考慮穿什么衣服出門，他能滿足我各個生活場景。還有比如說像咱們千岸做的音響等等非常棒的設計，都達到了非常高的水準，讓消費者生活簡單容易完成任務這也是品牌。所以對品牌的理解，我覺得要深入它的核心，是創造顧客溢價，從而品牌獲得溢價。

問題二：如何在海外提升品牌形象？

劉治：千岸在從賣家向品牌方轉型的道路上還是有蠻多體會的。

首先我覺得亞馬遜是新興的出海品牌打造品牌力的一個非常好的捷徑，因為它有足夠多的爆款流量，有足夠多的忠實粉絲群體，但是在站內如果形成爆款以后，如何向站外的品牌轉化，我認為首先還是要打磨產品。你的產品能夠滿足核心用戶的核心需求，那么在這種基礎上你形成了亞馬遜的爆款，然后通過站外的品牌傳播，比如說通過PR，通過社媒，通過整合營銷的種種方式，去觸達到更多的潛在消費者，然后使得你的產品影響力出圈，或者品牌的影響力出圈，我覺得這是一條我們一直在探索的道路。

舉個例子，當時推一款音箱，我們很欣喜的看到站內不斷獲得流量成為爆款的同時，它也獲得了用戶的認可，同時像以前一些我們不敢想象的頂級媒體會把它評為年度最佳音箱，其實給了我們很大的信心，就是說你的產品真正能在頂級媒體上跟國外的超級大牌正面PK了，那么在這個過程中，其實你的品牌影響力是逐步在建立的，同時在這個基礎上你可以做很多，比如剛才說的運營粉絲的一些動作，就可以逐步加強形成你的品牌力。

同時，我們覺得在品牌力的形成上，如何將亞馬遜的勢能轉化為站外品牌的整個動能，其實這是我們一直在探索的事情，我們認為這還是一條可能走得通的一條路，也會堅定的按照這條路走下去。所以如果說廣大轉型期的賣家朋友想走品牌這條路線的話，不失為可以嘗試的一個方向。

譚鐵：這個事情還有一個前提，剛才大家都講到了產品，它是一個品牌形象的載體。但如果你的產品有問題，在客戶的認知上出現了問題，你穿著再好看也是一個空皮囊，所以這個前提之后，我們其實在關注產品的時候，會把產品可能管得更寬一些，例如核心產品的衍生產品，客戶服務體驗，甚至我們的包裝，衣服的折疊，這些都是客戶需要的。這些需要都是產品的一部分，很多時候我們也希望是不是能讓客戶收到衣服的時候，就像給自己買件禮物一樣，這個可能也是產品樹立品牌形象的一部分。

我記得2016年那時候我說做品牌，我們就放棄了所有直郵包裹業務。如果一個包裹七八天、十幾天到客戶手里面，你是品牌，你做的產品再好，客戶的體驗是非常差的，所以我記得很清楚在2016年6月27日我們停掉了所有直郵的包裹業務，全部做本地倉進行發送，所以我覺得，你有沒有決心去維護品牌的形象，這是從一開始就要去做的。

第二個是我們會更多的去把產品的思考方式傳遞給客戶，最早時候可能我們在輸出產品，后來我覺得需要一個很明確的品牌輸送理念，給客戶提供的是每日必備的高性能的功能性服飾。

我們slogan是rain or shine Google and go，我們希望是客戶覺得產品不錯，然后又認可我們的品牌價值，愿意去傳播我們產品的品牌價值，所以我覺得一個品牌的形象還是需要慢慢建立的。

所以我跟團隊說，用通俗的話講品牌，就是你的產品從一銷售開始，在客戶那里好的壞的所有的印象都能慢慢形成你的品牌印象，不要去做一個損害你品牌的哪怕這只是件非常小的一件事。

曹虎：如果沒有差異化的產品，你去打造品牌，你會萬劫不復，如果沒有品牌，你去擴渠道會死得很慘，是這樣的關系。因為很多人會問我，我應該是先做品牌還是先做渠道？我是應該銷量為王還是要品牌？其實我覺得問的都是偽問題，根本的問題是什么？是你的核心競爭力在4P產品渠道促銷推廣當中的反應。

我們如果沒有一個差異化的產品，沒有面向特定人群獨特需求，按照他們的需求設立獨特的產品，我們怎么可能去樹立品牌？就像剛才我覺得譚總講得非常好，品牌它不是一個突擊式的嘩眾取寵的東西，品牌是一個所有的消費者直接和間接的在觸點當中產生的綜合體驗的匯總。

所以品牌它不是一個公式、搞一個品牌發布就行，它是一個長久的運營，它是有一個長久的培養，品牌特別講究運營，這是品牌非常難的地方。我們的品牌所有者把自己的心、把自己的想法感情注入進去，和目標消費者產生共鳴，然后最終把它放到了消費者心目當中。

所以說到品牌的第二個特性，就是品牌到底屬于誰？品牌是屬于消費者，不屬于我們企業。你別看我們企業的品牌資產變了，其實不是的，它在萬萬千千我們的消費者當中，它是一個非中心性資產，而是一個分布性資產，所以這時候你就能夠理解了，我們要非常用心的站在消費者的角度，去把這個品牌植入他們的心智當中，品牌最高境界是被愛，如果你的品牌哪一天都不見了，他（消費者）會非常痛苦，是融入生活的。

我覺得產品和品牌只是精神和肉體關系高度相關，而且同時都是和人群相關的。

所以希望大家能夠關注顧客，長期以經營顧客為中心，而不僅僅是以我們的供應鏈為中心，這叫上游價值和下游價值。在中國，大家上游價值能力都很強，而且競爭非常激烈，你怎么殺出重圍，就是要抓下游價值。什么叫下游價值？就是連接顧客，經營顧客、建立關系。我們要實現從供應鏈為主的制造類公司，真正轉變成為一個品牌類的公司，這是一個難題，無論從心態上，組織結構上，到盈利方式上都會有挑戰，但是非常值得做。

問題三：如何打造好的產品？

糜文迪：看一個人怎么樣，先問問他周邊的朋友，看看大家對他的反饋，其實做產品也是一樣的，我們在亞馬遜上賣這樣一款產品，會先去聽消費者的反饋是怎么樣的。添可是非常關注這一塊的，包括亞馬遜的 review，我們會定期去抓取，去關注消費者回復的一些關鍵詞，不管是好還是差的評價。

然后通過發現問題，重新再把前端的聲音傳導回我們的產品部，包括我們的研發，可能在下一代新產品在迭代的時候，會把新的功能考慮進去。

譚鐵：這兩年大家都在關注客戶了，不再僅僅是關注流量或者營銷或者賬戶之類的，其實我們也希望通過了解客戶對競品的一些產品評價，找到他們的痛點，別人解決不了的痛點我們要去解決。如果你一個都不去解決，最后你是沒有辦法形成差異化的產品力的。其實我們也在思考，會看品類Top品牌在做什么，我們會copy，會去學習，這個過程中有些東西也給了我們很好的產品開發思路。

第二個階段我們也在思考，他們的確很多方向已經做得非常好了，但是可能我有些東西沒有辦法達到他的能力，因為服裝的差異性很大，100塊的和1000塊的在外觀上有的時候是有一定的區別，但是有時候可能區別也不是特別大。所以品牌力在這里面就起到了一個很重要的作用，很多時候我們會重點的去思考，我們和別人產品3%的差異化在哪里，做顛覆性的確特別的難，特別是對于服裝這個品類，但這3%到底在哪里？

我們會花很多的精力去思考，三年之后要給客戶帶來什么，其實已經開發了很多產品是三年之后的，但是我們需要用更長的時間去打磨這些產品，要問自己10個問題，我們能不能還堅定要去做這個產品，如果還堅定做產品的話，我覺得這個產品大概率客戶接受度會好很多。

曹虎：大家比以前更容易獲得VOC（客戶聲音）了，再一個競爭高度激烈之后，其實企業家都在尋求顧客的滿意度，差異化 。而VOC是個非常重要的反映顧客滿意度指標，以及帶來產品創新、產品改變、優化的這種機會。

但僅僅VOC可能還不夠，它是一個方面，我們其實還可以再去挖掘。不要因為我們容易獲得VOC，所以我們老是去VOC，這種工作一定要做，但也要找到真實的人去關注那些差異化用戶。

如果我們把所有的用戶行為歸納整理成一個中型分布，兩端中的一端是用最多的顧客，另一端則基本上對你產品很討厭的顧客，雖然這兩類人的數量少，但你一定要關注，因為它揭示出超出你對這種產品以外的認知。所以我覺得對其余用戶的觀察是非常重要的。

再一個我覺得在亞馬遜做品牌，需要把線上線下結合，線下指的就是需要深入到顧客的生活當中去，去挖掘顧客洞察，這給我們的產品創新，塑造品牌會帶來非常大的幫助和新思路。

糜文迪：添可如何建立產品力護城河，其實我們覺得最好的方式還是產品的創新，而且是產品持續不斷的創新，當然對公司的研發要求會很高，但是有句話說的好，最好的防守其實就是進攻，其實確實是這樣。

我們在打造整個地面清潔領域的時候，從吸塵器升級到水機，對整個吸塵器品類是一個降維打擊，因為可能海外跟國內不太一樣，國內可能大家會發現這兩年吸塵器的整個市場份額下降的特別厲害，然后逐漸很大程度上轉到了水機這個領域當中。

海外的話，特別是在歐美一些國家，吸塵器已經在這個行業當中擁有二三十年的歷史了，所以消費者對于吸塵器這個品類的熟悉程度、認知程度很深，我們又是一個在水機領域先鋒創新的產品力的引領者，更需要去教育消費者，教育市場產品的差異到底是在于哪里，然后能夠帶給消費者什么額外的價值。我們其實也通過很多不同的媒介，就像剛才曹總說的，VOC只是一方面，另外一方面我們需要去獲得消費者的一些數據，我們有時候會在亞馬遜上發現，有的消費者買了10臺水機，我們就去Facebook上扒他是一個怎么樣的用戶，后來發現他是一位美籍的高爾夫選手，也是在節日期間買來送禮的。

所以這波人其實就是我們的核心用戶和特別喜愛我們產品的一些人，他也會對你的產品，不管是新產品還是老產品提非常多的建議。我們會把這波核心用戶累積起來，每當群組當中有消費者問問題的時候，他們會主動回答，因為他們很喜愛我們的產品，而且已經對產品非常熟悉了，所以他們會來解答這個群組里其他的一些普通的群員提出來的問題。

當然在本地化的過程當中，我們也是用了非常多的方式，包括我們現在幾乎全部的重點產品的宣傳片跟廣告片都是在海外本地拍攝的，這就保證了所有內容的輸出，能用非常本地化的視頻和語言跟消費者產生連接，讓消費者的場景代入感高，情感連接會更強，我覺得這些東西都是能夠幫助我們建立起產品在消費者當中的一個壁壘的。

譚鐵：剛才說的產品護城河要不你挖的越深，要不你挖的越快。對于我們服裝品類，有一個說法叫做持續創新力，一款老產品我們會有18個月周期逐步的去替換它的面料或替換它的工藝，甚至增加它一些產品的功能的細節點，因為我們每年都在做產品的提升，消費者覺得他到這個時候就需要這么一件衣服，而產品又滿足了他去年買衣服時候的不同需求，那他還會去買同一個東西，這個是我們一直在做的一件事情。

第二個講寬度，還是回到這個場景的思考，如果我只是給他提供一個單一場景的消費需求，特別是在服裝這個品類里面，他可能會在我這買了一件外套，可能在他們家買一條褲子，這個事情是不行的。有一天他喜歡這一家品牌，我可能就后面沒有復購的機會了，所以我們會不停在產品的寬度上，在基于客戶的更多的使用場景上提供我們品牌風格的一些產品，這就是我們一直在寬度上做的一些思考，這需要一個很長期的過程來去做。

劉治：對于3C賣家來講，產品的護城河不可避免的就要提到研發能力。那么對于廣大想轉型的賣家來說，如何打造一個好的研發團隊就變成了一個很大的挑戰。

在中國制造的過去10年中，已經證明自己有世界級產品的落地能力，那么作為賣家來講，我們是不是要從0開始打造一個研發團隊？我認為還真不一定要這樣。

舉個例子，比如說你對產品的期望值是95分，那么我希望千岸建立的是一個比較高效精干的產品研發團隊，而我們做的是從60分到95分的提升的工作，而把0~60分的部分交給我們的供應鏈或者是第三方開發平臺去做，這樣形成一個有效的資源整合。

我覺得對于廣大想致力于打造自己研發能力的賣家來講，這種有效的資源整合和配置是一個起步階段非常好的方法，它可以有效避免在一開始就進行巨大的研發團隊投入，負擔高風險和高成本。

問題四：如何提升流量和轉化？

糜文迪：添可在幾個大促不斷摸爬滾打當中總結經驗，然后再復盤，應用到下次大促當中，我們自己是有一套流量計算方法的，包括從大盤整體情況，定出整個大促的銷售目標，然后再到大促銷售目標來推導出所需要的總體流量，在扣除掉一些廣告部分能夠帶來的比較穩定的流量，會找到額外的流量缺口，這些流量的額外缺口，我們一部分希望站外獲得，一部分希望推動排名表現之后，能夠獲得更多亞馬遜的自然流量。

在大促的過程當中，我們其實也運用到了很多亞馬遜的產品，包括一些新的產品，比如說像亞馬遜直播，其實我們在黑五網一大促的時候，也很希望拓展到歐洲區域，因為我們覺得歐洲區域可能比美國來說對live的這種形式接受度更高一些。

在美國的話，我們也試用了一些網絡紅人，發現效果也是挺不錯的，包括在現場演示一些水機的使用方式，然后再配合一些活動能夠達到不錯的轉化效果。

另外，我們也會通過一些DSP的方式去做頭部的廣告，然后前期做拉伸，再通過一些持續的多維度的廣告手段去觸達。再通過站外，不管是KOL也好，PR也好，形成站外整體聲量之后，然后傳導到站內，站內再通過我們的品牌詞去加強消費者搜索的程度，更好的承接住站外引來的流量。

這個是我們在幾次大促當中總結的一個比較好的打法。

剛剛提到我們2021年9月份新上市的一款水機，其實是在9月份正式啟動預售的，我自己總結我們做對了三件事情，第一件事情就是發售時間，搶占先機非常重要，我們也知道一些競爭對手品牌可能會在10月11月發布相類似的產品，我們在這個行業是一個領先者，已經有二代的產品出來了，出來之后其實是要告訴市場和消費者，我們一直不斷的有新研發的產品出來，是在這個行業當中是有一定的地位。

當我們選擇在9月份發布，而他們可能是在黑五大促去結合發布，其實我們在前期可能七八月份的時候已經在站外，不管是寄給一些頭部的測評紅人，還是一些專業測評的媒體機構，他們已經有文章出來了，所以在競爭對手發布的時候，媒體自然而然就會拿我們的產品去跟他們的產品做對比，而我們其實又是一個二代的產品，所以這個時候我覺得搶占先機永遠是非常重要的。

第二件和第三件事情，其實我們不是當下做的，已經做了小半年的時間。我之前說的社交群體，把那一群集中的用戶累積下來，收集到我們的平臺，然后再當中做用戶的調研也好，聽聽他們的聲音，這一波核心用戶都是在預售階段表現非常突出的群體，他們會在其中不斷的傳播，也充分幫助了我們的整個預售環節，僅預售兩周的時間就占到了整個銷售額大概20%—25%左右，所以說在預售整體的表現這么多，也是由于這群用戶的推動。

然后第三個其實還是用戶，這波用戶作為我們私域流量的池子，整體也是增長了非常多，而這波用戶會作為我們預售和銷售的主力人群。這是我們總結下來整個預售能夠成功的三個要點。

問題五：如何做好客戶留存？

糜文迪：其實剛剛曹總也提到了，怎么樣去留住這樣一群消費者，首先我們要知道消費者在哪對吧？消費者在哪你就需要出現在那些位置。

因為我們是吸塵器和水機，有很多散配件的銷售，通過散配件的銷售，及我們有產品綁定的 APP注冊，我們能夠把私域流量包括使用的注冊用戶重新再抓回來，通過定期的不管是郵件營銷也好，或者是APP的消息推送也好，告知他們大概過了3個月或者6個月，有一些散配件就要去更換一些。這些方式是讓消費者重新回到渠道，然后能看到他購買散配件的同時，也會關注你有哪些新產品或者新的需求，他們需要的話也會下單購買，這是一個方式。

另外，這同時也是維護消費者的關系。不管是在官網上面也好，在平臺上面也好持續的維護發布你的消息，也是能夠把消費者或者之前購買過的用戶重新再召回的一個方式。

譚鐵：我稍微補充一個想法，第一，如果產品沒有讓消費者有一個驚喜的感覺，他不會存在這種復購的欲望，所以前提我們還是要不停的去打磨產品。

第二個方面是，這幾年下來一直在做的，就是我們從原來只做成人的服裝，到后來會做區間段，從6歲上小學到上初中這是個媽媽市場，因為是媽媽給他們買衣服，我們知道這部分客戶誰在做。而到了高中之后他有自己的選擇性了，這方面判斷又是誰在做？25歲到45歲之間他們的需求是什么？45歲以上的需求是什么？我們沒有刻意定義哪個群體，但是我們會不停的去做不同的年齡階段，甚至不同的一些品牌調性。

通過這種產品的創新以及整個場景化的需求去做復購的喚醒，這是需要一個長期堅持下去的事情。

劉治：對于千岸來說，客戶留存主要是做種子用戶的培育和運營工作。這些用戶分散在官網、社媒的賬號中，如何提高熱度來加強互動，最關注的是兩個指標，一個是粉絲的數量，第二個是互動率。

我們會定期在粉絲群里做各種活動來提高他們的互動率或分享欲，在這過程中也會聽聽他們的建議，比如說希望看到一些什么樣的產品，然后做一個持續符合他們需求的產品輸出。只有持續不斷輸出符合消費者期望的產品，才能夠保持住他們的忠誠度，甚至提高他們的忠誠度。

總結一下就是，我們覺得持續不斷的優質產品輸出，以及用戶互動不斷提升，是做客戶留存的兩個主要方法。

曹虎：留住客戶這是個非常重要的話題，我剛才就講了，不斷的經營客戶，提升顧客忠誠率是企業經營的一個終極問題，而且留存率的提升和我們企業的利潤率有非常高的杠桿關系，在服務行業及金融服務行業，顧客保留率每提升1%，利潤提升17%。

特別是在復購周期比較長的行業當中，對它的終身價值影響就更大。因為獲客成本非常高，需要一個漫長的周期才能賺回來。

但從底層邏輯來講，讓顧客對你忠誠，對品牌忠誠，其實是件反人性的事情，因為顧客本身一定是受好奇心驅動，他總是要探究新的，為什么能一直對你忠誠？

所以我們的營銷就要把這種反人性的東西納入到我們的價值框架當中，不斷的為顧客創造全新的價值，不斷創造這種新的好奇感，新的價值、新的更新、新的升級，讓我們顧客變得忠誠，這是個基本邏輯。

我覺得推新品的能力、背后研發能力無疑是極為重要的，因為你推新品的節奏和你的行業始終有關，跟這個品類顧客平均復購周期也有關。

原則上來說，復購周期越長的產品顧客保留率越難，因為在漫長的使用環節當中，對這個品牌會慢慢的會下降，而更新越快的東西他復購就越多，這就要讓我們企業提升短周期的復購產品，通過快速的包裝設計形成新產品，不斷搶占顧客的消費時間，進入他的心智。

對于大宗產品，特別是在1~2年周期當中，要不斷的給他提供增值服務，不斷的給他提供會員專屬的東西，讓他更好的去使用這個產品，讓他固定投資變得成本有效，這是個邏輯。所以我們今天說提升顧客保留率它不是一個單一的動作，而是整個顧客經營系統的核心，我們要構建顧客的持續價值創造，要把一次性產品售賣，變成一個通過產品建立起關系之后，進行長期服務的價值關系。

唐浩：我想請各位每人三句話，給我們賣家在打造品牌上的一些建議。

譚鐵：第一句話還是堅持初心，我們既然要做品牌出海這件事情，就要堅定我們出海決心。

第二句話是沉淀，希望大家通過品牌出海，夠積累我們的產品，我們的客戶，我們長期的供應鏈，這也是我們想去做的沉淀。

第三句話更多的是祝福，希望大家能夠真正的讓中國制造走向全球，讓世界愛上中國品牌。

糜文迪：好，我覺得今天講了那么多，第一點還是要帶給消費者產品的額外價值和產品的差異化，額外價值是讓消費者在生活當中能夠真真實實體會到它的便利，它的好處的。

第二點，我覺得品牌還是要造夢的，夢要根植于消費者的心目當中，同時對于企業本身來說也是一個夢想，不管是研發團隊還是工程師的團隊，還是整個公司的各個部門，相信大家有了這個夢想，有了愿景之后，對于我們在做的事業或者是在做的一些新產品，不管在研發進程當中遇到多大的困難，都會變成企業持續不斷進步和發展的一個核心動力。

第三點我覺得創新的營銷打法很重要。我們永遠都需要找到一些具有流量紅利的地方，找到下一個流量紅利在哪里，現在這個階段可能已不僅僅局限于傳統紙媒或者電視廣告，我們需要更貼近消費者，消費者在哪我們就在哪。

劉治：三句話，第一句話就是品牌出?？梢允加谛詢r比，但不能忠于性價比，性價比不會成為品牌力的核心。

第二句話就是關注細分市場人群的核心需求。

第三句話是在與一些百年老店或者巨頭們競爭的時候，要打不對稱戰爭，打差異化戰爭，不要正面硬剛，這才是新興品牌出海競爭的有效點。

曹虎：三位說的我都不能再贊同了。

我也三句話，第一句話就是一定要care，要有愛。要選擇一個你有激情，有天賦，有專業，也熱愛的品類產品去做，要把你真正能感動自己的品牌夢想來鑄造你的產品。

第二個我覺得要學習，這個世界變化太快了，我們技能過時的速度基本是在3~5年，所以要不斷的學習，要去實踐。

第三個我覺得很重要是要學會去利用杠桿。如今的出海已經有很多被驗證過的模式，也有很多已被驗證過可以成功的平臺，比如像亞馬遜。那我們就要去學習，要去利用，要把它做成杠桿，加速自己的成長。

（來源：雨果跨境編輯部）