我們曾推過一篇關(guān)于《做亞馬遜失敗的企業(yè)，從人、財、產(chǎn)、供、銷、物六大方面說起，拒絕踩坑！》，從六個維度解析了做亞馬遜失敗的企業(yè)的原因，并在六大維度上各列舉出10個坑。

最近我們會從這六個維度的這60個坑為大家一一詳細解析，以便大家在做亞馬遜時可以少走一些彎路，進而讓自己的企業(yè)可以在亞馬遜這條路走得更遠，更高，更好。

期待與大家的每次分享，也歡迎大家踴躍評論與我們互動。

今天，我們先從“人”的維度為大家做解析。

人員的執(zhí)行不到位是亞馬遜企業(yè)失敗最重要的原因之一，而人員的執(zhí)行不到位可以總結(jié)為以下十個原因。

①產(chǎn)品線拉長，運營方法變得粗糙，人員執(zhí)行力不足，店鋪運營風(fēng)險增大——單店鋪或者多店鋪多產(chǎn)品的企業(yè)最容易犯這種錯誤，往往會造成運營人員分不清主次重點，負責的工作會讓運營人員感覺很繁雜，進而變得容易顧頭忘尾。

長期以往造成的問題就是，運營人員運營方法越來越粗糙，不會用數(shù)據(jù)化的思維去支撐自己運營產(chǎn)品所需要的數(shù)據(jù)，從而人均產(chǎn)值變得很低，導(dǎo)致的后果就不好賣的產(chǎn)品容易產(chǎn)生庫存積壓，好的產(chǎn)品反而沒庫容，進而加大了店鋪運營風(fēng)險。

此外，產(chǎn)品線拉得很長，或品類很多，同樣的影響了運營人員精力不聚集，整天很忙，但無效率輸入，導(dǎo)致運營人員的積極性逐漸消退，從而引發(fā)管理層布置任務(wù)后執(zhí)行起來一塌糊涂。

②運營沒有數(shù)據(jù)支撐， 產(chǎn)品好不好全憑感覺，“亂拳打死老師傅，全靠運氣好”、沒有數(shù)據(jù)預(yù)判，最終剩下“互相抱怨”——企業(yè)給到好產(chǎn)品成就了某個運營人員業(yè)績，而非該運營人員運營能力做起來的。倘若問起此產(chǎn)品是怎么做起來時，運營也很難答出個所以然來，也難以將此爆款經(jīng)歷復(fù)制到其他產(chǎn)品上。最后也導(dǎo)致管理和運營之間存在矛盾，難出業(yè)績時只剩下互相抱怨。

唯有當管理和運營懂得亞馬遜底層邏輯，懂得用數(shù)據(jù)分析結(jié)果時，才可以將成功的爆款經(jīng)歷復(fù)制，同時運營與管理的問題也可以迎刃而解。

③采購、運營人員以及供應(yīng)鏈需求溝通不及時，崗位職責分工不明確，組織架構(gòu)分崩離析——采購人員、運營人員、供應(yīng)鏈三者的聯(lián)系不到位，需求溝通不到位。

從采購開始出現(xiàn)問題，進而導(dǎo)致產(chǎn)品退貨率增加；供應(yīng)商的生產(chǎn)周期變長，影響物流從而店鋪容易產(chǎn)生斷貨的情況。

究其原因?qū)嶋H是崗位職責分工不明確，最終導(dǎo)致公司的組織架構(gòu)出現(xiàn)問題。

所以，解決問題就要從企業(yè)的根源入手，采購有問題，那么就嚴格控制采購。從崗位職責分工、績效考核入手，比如避免銷售退貨率過高，采購崗位的產(chǎn)品合格率應(yīng)需達到98%，制定相應(yīng)的績效考核，用可量化的標準來管理團隊協(xié)作。

（圖片來源：跨境電商優(yōu)匠學(xué)堂 《亞馬遜企業(yè)組織建設(shè)落地方案班》“采購”績效考核表格）

④店鋪過多，產(chǎn)品冗雜程度高、定位風(fēng)格混亂、運營和管理難上加難——這其實跟第一點有點類似，也是多店鋪多帳號運營容易出現(xiàn)的問題，運營人員容易出現(xiàn)顧頭忘尾的情況，管理人員容易出現(xiàn)管理不到位的情況。

從事雜轉(zhuǎn)化成人燥，最后運營人員耐心慢慢被消磨。店鋪模式慢慢從精鋪運營變成廣鋪，而廣鋪就容易造成店鋪的產(chǎn)品冗雜程度高、店鋪定位風(fēng)格極其混亂、庫存越來越多，在庫容量不斷縮減的情況下，變得難上加難。

⑤決策者與運營者頻率不一致，運營節(jié)奏受阻，影響員工積極性——決策者與運營邏輯不同頻，決策者不懂運營的方向，運營人的運營方向和老板產(chǎn)生分歧。

（圖片來源：知無不言）

在論壇上也經(jīng)常能看到這樣的例子，最終往往導(dǎo)致會運營的人才流失，公司的人員試錯成本增高。

就好比如說，在新品期時，運營人員需要廣告預(yù)算，而不懂運營的老板又想省錢，而運營者又不得不聽從決策者，從而就白白浪費了產(chǎn)品的好時機，自然而然虧損的概率就會增大。

只有決策者懂得底層邏輯，懂得亞馬遜的運營打法，搭建好完整的亞馬遜運營體系，這個問題才容易得以解決。

⑥盲目備貨發(fā)貨，庫存大量積壓，引發(fā)企業(yè)經(jīng)濟危機——運營不重視選品數(shù)據(jù)以及運營數(shù)據(jù)盲目發(fā)貨備貨。

無法判斷未來產(chǎn)品的走勢，無法定出首批的發(fā)貨量以及未來所需的發(fā)貨量，也無法了解產(chǎn)品投入的回報時間點，而慢慢的，企業(yè)就會變成一只無頭蒼蠅，毫無目標。這對于做亞馬遜的企業(yè)來說，是很致命的。

后果就是貨存積壓嚴重，進而導(dǎo)致資金鏈斷裂，從而造成企業(yè)經(jīng)濟危機，這都是很常見的情況。

所以對于選品數(shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)，企業(yè)一定要好好重視并進行分析，規(guī)劃出正確的發(fā)貨計劃，并分時間節(jié)點對產(chǎn)品的回報率進行統(tǒng)計，進而明確公司的經(jīng)營情況。

⑦缺乏亞馬遜財務(wù)精細化核算，對預(yù)算監(jiān)控不到位，盈利不穩(wěn)且風(fēng)險頻現(xiàn)——這種公司往往會營造出一種銷量特別好，但實際上都是虧損的假象，從而資金周轉(zhuǎn)也容易出現(xiàn)問題。

決策者對運營人員的產(chǎn)品推廣方案和預(yù)算不知曉，且財務(wù)負責人沒有及時監(jiān)控運營人員對投入產(chǎn)出的核算，完全不明確產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比。

即使最后銷量是不錯的，但缺乏精細化核算，往往在某個步驟上虧損都是不知的，進而在核算成本的時候都是一頭霧水。

決策者應(yīng)監(jiān)督好財務(wù)負責人，財務(wù)負責人同時要分時間節(jié)點監(jiān)控好運營人員所花的預(yù)算，知道錢花費在什么地方上，才能了解在那個環(huán)節(jié)需要改進或者加強，不要造成只注重銷量而不注重利潤的情況。

⑧員工管理制度不健全，人員不穩(wěn)定性和流動性增大，企業(yè)容易混亂和人員失衡——這也是很多企業(yè)會存在的通病，不會根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標搭配人才，且過分信賴有運營經(jīng)驗的人員，也不懂得在哪個階段去擴充所需要的人才，從而企業(yè)經(jīng)營變得一團糟，也加大了員工的不穩(wěn)定性和流失率。

學(xué)會根據(jù)銷量目標匹配人才，加強對試用期員工的判斷和跟蹤，搭建員工的培養(yǎng)制度，可以以老員工帶新員工的方式，節(jié)省新員工的時間和學(xué)習(xí)成本，同時組織定期的公司團建以及對應(yīng)的公司福利以穩(wěn)定軍心。

員工管理問題

1、解決老員工流動性的問題必須解決其需求和發(fā)展問題，建立績效考核體系；

2、解決新員工不穩(wěn)問題，必須建立“老帶新”培訓(xùn)制度，且老員工樹立標桿給新員工在此企業(yè)奮斗可以看到未來的希望。

3、“老帶新”培訓(xùn)制度也必須以績效考核來激勵老員工的積極性和責任心。

不過一些特殊的原因，還需要管理者在實際工作中發(fā)現(xiàn)，并針對性進行解決。

⑨管理人員管理能力有限，運營體系不完善，公司發(fā)展受限——管理人員的管理能力不足會導(dǎo)致企業(yè)受限，做不大，奈何有更好的資金和資源也都施展不開。

管理者要學(xué)會搭建一套完整的亞馬遜運營體系（能力平臺化），讓運營流程化，讓制度流程化，讓運營體系回歸到公司平臺上來。

所謂的“能力平臺化”就是公司本身歷練出來的一套運營打法及體系，不依賴某個人，也不依賴某個團隊，而依賴公司成功且熟悉的打法把運營流程化下來，做到了運營的職能化。

企業(yè)招聘一個人不但為了現(xiàn)在貢獻業(yè)績，而且要為了公司未來創(chuàng)造價值，這個價值就是其成功爆款運營方法沉淀到公司來，匯集一套公司獨有且合適的運營體系，長期以往的流程化可以讓企業(yè)孵化出一只內(nèi)部穩(wěn)定且可復(fù)制的管理團隊。

圖片來源：跨境電商優(yōu)匠學(xué)堂

⑩年度計劃沒有細分明確，各部門員工目標不清晰，企業(yè)難以盈利——造成每年的基本業(yè)績不達標，員工年底分紅不滿意，從而對下一年的展望喪失信心。

建議可以把年度目標先分為季度目標，再細分為月度目標，再精細化到每一天；再把每一天的目標分到每個團隊，再由團隊目標細分到每個人（所負責的店鋪的銷售目標），一旦量化目標之后，員工的積極性也會被調(diào)動，各部門對崗位的完成度也會變得精益求精。

同時決策者要重視對往年數(shù)據(jù)的復(fù)盤，對競品進行階段性的分析，關(guān)注亞馬遜市場環(huán)境變化并及時做出判斷。

近幾年，許多新賣家的涌入也預(yù)示著亞馬遜的趨勢將走向正規(guī)化。產(chǎn)品趨勢也將會往精品和差異化的方向上走，而對于精品和差異化，則更需要過人的運營能力和技能，不僅要比同行做得更精致和高性價比，更要在運營上追求更快更好的打法，才能在眾多賣家脫穎而出。

短短幾年，大部分人的亞馬遜業(yè)績突飛猛進地增長，隨著各個企業(yè)的不斷壯大，部門也不斷增多，管理協(xié)調(diào)關(guān)系更為繁瑣，那么就更需要搭建一套完整的亞馬遜運營體系（能力平臺化），讓工作流程化，節(jié)省人員的試錯成本和時間成本。因為如今的亞馬遜，已不像之前一個人就能干多店鋪多鏈接的年代，已逐漸變成一個體系活，進而對每個環(huán)節(jié)的要求都會變得高，而一旦走錯一個環(huán)節(jié)就有可能導(dǎo)致全線崩盤。

如今越來越多的大賣也都在轉(zhuǎn)型做精細化運營，他們也早意識到體系化的重要性，而未來，更多的競爭對手也將會是亞馬遜運作系統(tǒng)化流水線般的高效運作的企業(yè)，如何在現(xiàn)階段彎道超車，命運更多的還是掌握在“人”手中。

好了，今天關(guān)于失敗的亞馬遜企業(yè)以“人”的維度解析的分享就到這里啦，關(guān)注我們，我們下一期將會從“財”的維度給大家解析，敬請期待！

（來源：董海溫）

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